企业发展出现能力不足、官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不合理和投资短视等问题当然会导致企业走向失败，但通过《创新者的窘境》这本书我们也了解到，即使是最优秀的管理者，也会受到某种法则的制约，而且这些法则会加大破坏性创新的难度。如果我们不能理解这些法则，或者抗拒这些法则的力量，即使是最优秀的企业管理者，也终究无法逃离失败的命运。
如果以20世纪90年代的电动汽车项目为例，从本书所讲的关于破坏性技术的角度出发，又要怎么开展呢？
第一步：了解市场和项目的成功概率
我们认为电动汽车在市场生获得成功的概率有多大？电动汽车是否能对汽油动力汽车制造商构成真正的破坏性威胁？这是否是企业实现盈利增长的一个机遇？
要解决这个问题，首先就是确定主流市场的需求，并将其与电动汽车当前所具备的能力进行比较。我们发现电动车市场无法满足主流市场的需求，但这不足以说明电动汽车具有破坏性产品的特性，还要发现其性能改善曲线在日后有可能会与主流市场的需求相交汇。虽然很多专家认为电动汽车市场有由于电瓶技术限制永远无法形成足够的规模，但我强烈质疑这些判断，因为专家在预测破坏性技术的形式和市场规模时总是与实际情况相差甚远，这是一个长期存在想现象。
第二步：确定电动汽车是一种潜在的破坏性技术后，需要制定市场营销战略
首先，电动汽车在初始阶段不能应用于主流应用市场，因为他不满足市场对性能的基本要求。我将引导市场营销人员去寻找那些潜在的购车需求尚未得到开发的购车者。市场唯一有价值的信息，就是通过真正进入市场，通过测试和探索，通过反复尝试，通过向真正愿意掏腰包的实际客户销售实际的产品，我们能够从中得到什么。
我需要为电动汽车寻找或创造新的经销网络，因为汽油动力汽车的主流经销商一定不会像我们一样，将电动车视为成功的关键要素。
第三步：指导工程师开发一块更简单、更便宜也更便捷的产品。
性能过度供给现象给了汽车行业空间，破坏性技术新产品总是以更简单、更便宜、更便捷的姿态出现。但是仍然没有人知道产品的最终市场在哪，因此我们必须设计出一个更低的成本结构，让企业可以在较低的利润率中生存。
破坏性技术不涉及新技术，而是经过验证的技术的重新组合，而核心技术的突破，将由哪些率先创造出新价值网络，然后通过发展延续性技术将产品推向更高端市场的企业。
第四步：设立一个独立的分支机构
不管高层是否公开表示支持这一项目，成熟的企业内合理的资源分配流程总是会是破坏新高技术无法得到赖以生存的资源，因此需要一个独立小机构去重新建立一个新的价值网络。一方面小团队可以因为成本结构的优势在利润较低的情况下生存，另一方面，小机构更容易培养对待失败的正确态度。