“原则”之上做人行事——读《原则》随感

引言：

尽信书不如无书。读完书，我读书的一个原则就是不搬原书的框架和主线，而是将原书的内容揉碎再重构，可能不乏因自我意识和思维盲点未能获取到原书全部精髓，也希望从其启发一二以共勉。

书在用时方恨少

正文：

德鲁克对管理有个定义：界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，出发点是从企业的角度，而达利欧是从个人（企业家）价值观角度，来重新审视管理中的人、文化、机制相互关系，从某种程度来看，将企业视作为这些相关关系的原则集合的承载体。

首先，个人价值观的自我认知很重要，是一切原则的基点。我们人人知道“水满则溢”的道理，从下图“封闭头脑与开放头脑”对比中，诚然我们表面上也会更认可“开放头脑”的原则方式，实际上以此参照自己行为的话，绝非易事。

封闭头脑VS开放头脑

人总是不自觉地喜欢停留在舒适区，也会在这个区域逐步形成思维定势、认知僵化。如果要追求极度求真、极度透明、极度开放，需要自己不断鞭挞自个，让自己与“另一个我”时时刻刻提出正面交战，逼迫“我”走出舒适区去往未知的前方，即使未知的前方有进化的可能，而探索未知过程却是痛苦万分、备受煎熬。

其次，书中探讨的一级原则有很多，有几点认为通用性比较强，值得借鉴应用。

五步流程原则：确定目标——发现问题——问题诊断——设计方案——执行达成结果。有点类似PDCA循环（计划——执行——检查——处理），不同之处在于五步流程不是封闭循环，而是螺旋循环，并且还可以在节点上叠加更多的管理方法原则。

创意择优原则：遇到意见有分歧，可以通过“创意择优”来处理。做到创意择优，需要每个人坦诚自己最诚实的想法，大家一起公开讨论；每一个人都能理性地表达分歧，以便大家能一起高质量的辩论，拓展思路；最后形成最优的集体决策。其中，可信度加权决策者扮演着重要的角色，民主决策最怕的是民主暴政，而可信度加权决策不仅可以有效避免这种严重结果倾向，还能体现公平有效的决策结果。可信度加权决策者并非以权力高低评判，诸如多次成功地解决相关问题的人，或者能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人都是比较理想的。

用人原则：比做什么事更重要的是找对做事的人，让合适的人做合适的事。核心是人岗匹配，不要因人设职。员工需要成长、持续发展，与企业发展相得益彰。培训可提升员工技能，帮助其成长，鉴于价值观和能力很难改变，修复通常不切实际。由于人的变化通常很慢，只能期待其缓慢进步。如果不能适应新的设计应该考虑换人，而不是更改设计，否则会更糟。

制衡机制原则：即便是最仁慈的领导者，也存在独裁的倾向。企业需要一套制衡机制，确保企业的原则和总体利益总是高于个人或少部分的利益。也就是说没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代，这样才能用体系来指导和约束公司的领导层，而不是相反。这套机制是其他一级原则的基础保障，直接影响企业各个方面是否可正常运转起来。

最后，融会贯通这些原则。我们假设一个场景：一个基层老员工，对其直属的中层管理就新工作安排存有异议，老员工主动找中层沟通，直属中层也欣然接受其不同意见。但双方经过多次沟通讨论仍然没有达成共识：鉴于推行新工作安排后取得一定进展和成果，中层认为新工作安排的方向是正确的，应坚持；老员工已经习惯原有的工作方法，不习惯重新接受新的方法做事。还有一个背景信息，公司某高层领导很认可这个基层老员工，同时也是中层的上级领导。请问，这个员工应怎么做？直属中层应怎么做？公司高层应如何做？

可能我们常见的处理路径是这样的：老员工私下直接找到公司高层，抱怨并投诉直属中层；高层直接找到直属中层，未明确表达工作安排的歧义之处，只表示中层的团队关系处理有问题，并要求工作安排上给予老员工绿色通道；中层受制上下夹击，只得放弃刚推行的工作开展，回归到原来的工作路径。

试试《原则》，是否可寻求一种不同的解决途径，预见不同的产出结果？至少，我觉得这本书可以给出一个可参考的答案。