► 编者说：
企业在半年或是年终一般都要进行奖金分配。绝大多数企业都会遵循“多劳多得、按贡献奖励”的方法进行分配。
可在奖金的实际分配过程中，对于工作量、业绩指标、业绩价值等因素的定义与测算，老板们大都习惯于拍脑袋决定，这样一来，员工们都觉得不科学，更不公平，就会造成“不患寡而患不均”的尴尬局面，往往是钱分了，人也散了。
来源| 驻企顾问辅导组
编辑| 极简君
如何科学、公平地分配奖金？很多老板对此常常是一筹莫展。本文结合华为的奖金分配模式及我们在企业驻企辅导158个实践案例，给各位老板提供一个科学分钱的逻辑框架，仅供大家参考！
按照华为的奖金分配逻辑演绎，简单来说可以统筹为三大部分，即以“客户为中心”的价值创造到以“结果为导向”的价值评价，再到以“奋斗者为本”的价值分配。
01以“客户为中心”的价值创造
盈利是企业生存的根本所在，企业盈利的“源泉”就是为客户创造价值。多年来，华为始终以客户为中心，凝聚诸多志同道合的员工，秉承持续奋斗的精神，共同服务客户，创造并满足客户需求，全力提升客户满意度。
《华为基本法》第16条写到，“我们认为：劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”由此可知，一般劳动者、专家、企业家、资本方四大群体是华为利润创造的“原动力”。
一般劳动者
一般劳动者，是指从事标准化的工作或是一些较为简单工作的员工。比如说，流水线上的工人、办公室普通的文职人员、一般的销售人员等。这些岗位人员与公司签订劳动合同，形成雇佣关系，其岗位工作比较容易量化，通过计件、计时，以及岗位基础要求考核即可衡量其产出与回报。他们为企业创造的价值相对有限，更适合于短期激励。
对此，企业可参考本地区及行业薪酬水平，支付相对平均或者略高的薪酬即可。特别是对于支付给普通员工薪资水平较高的企业，可考虑加大精神层面的激励比重。
专家
专家，是指精通某一学科或某项技能，并有较高造诣的专业人士。比如说，生产专家、技术专家、人力资源专家等等。
这些岗位人员与公司不能是简单的雇佣关系，而是紧密的“合伙人”关系。他们的主要工作是创新，为企业解决生产经营和管理过程中的重大、疑难问题。他们是企业创新发展的中坚力量，例如，研究出某个发明专利，开发出新的信息化或互联网平台，设计出更科学、更管用的管理方案，以及策划出某个新创意或是新文案等等，对于企业来说产生的价值可能是巨大的。
对于他们的创造的业绩成果不太容易量化，综合考量的因素也相对较多，因此，对于他们创造的价值更多的要以结果为导向实施中长期激励，分配时则更多的偏向团队整体并兼顾个人价值贡献。
企业家
企业家，不单单指企业老板个人，还包括具备企业家精神的核心管理层。比如公司的高管、总监、分子公司总经理等。
这些岗位人员是与企业相依为命、荣辱与共的“合伙人”关系。他们站在企业发展的更高维度，洞察市场和机会点，怀揣崇高的使命感与责任感，立足高远指点江山，夙夜未眠布局业务，引领企业未来的走向，并对实现战略发展目标承担绝对责任。胜则举杯相庆，败则拼死相救。
他们从事的工作更具不确定性、复杂性、挑战性劳动，最终目的是为企业多打粮食，增强土壤肥力，属于企业的核心价值缔造者。因此，对于他们创造的价值更多的要以胜利为导向实施中长期激励，不但要分享企业的经营业绩收益，更多的回报是来自于提升企业价值的股权收益。
资本方
资本方，简而言之就是投资企业发展的资本机构。一方面，他们从资金、人才、资源等方面为企业献计献策，支持企业发展。另一方面，他们在投资的同时也承担了企业经营过程中的未知风险。因此，他们理应获得相应的回报与收益。
02 以“结果为导向”的价值评价
美国西点军校曾有一则经典的管理案例描述到，每当西点军校的学员遇到长官问话时，有且仅有四种标准回答，即“Yes sir（报告长官，是）”，“No Sir（报告长官，不是）”，“I don'tknow，sir（报告长官，我不知道）”，“No excuse，Sir（报告长官，没有借口）”。
西点军校不断锤炼军人们钢铁般的意志，他们清楚的知道，战争是残酷的，战机稍纵即逝，军人在战场上的结果非生即死，强调“结果”的方式对于军人们来说，操作简单、快捷，更能适应变幻莫测的战场。
对于有着“军旅血统”的华为公司来说，站在“结果导向”的角度来思考企业经营管理的实际问题，则更为简单、高效，也更符合企业根据外部经营环境的变化而进行灵活适机动调整的特点，以适应未来持续发展的需要。
对此，华为从核心价值观、岗位任职资格、员工工作态度、业务发展周期、业务结果等多个维度综合去评价，并互为条件，相互验证。
基于核心价值观的评价
华为公司的核心价值观蕴涵着企业发展的愿景、使命和战略。正如任正非所言：“是什么使华为快速发展呢？
是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化。这并不是什么背景，更不是什么上帝。”在此基础上，又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。它是华为干部晋升的底线，也是对未来能否做出贡献的潜在价值的评价。员工越是到高层管理职位就越需要在价值观方面进行长期的考察。
多年来，华为积极倡导“高层抱有使命感、中层保持危机感、基层要有饥饿感”的组织管理原则，通过关键事件考核的方法对价值观进行评价，其核心在于当企业利益与个人利益发生冲突时，员工是否能够站在企业利益的立场上考虑具体问题，放弃个人利益，服从公司利益。可以说，价值观评价是华为进行权力分配的重要依据，也从根本上决定员工能否“升官发财”。
基于岗位任职资格的评价
岗位任职资格，起始于岗位工作分析结果，是指从事某一职类或职种任职角色的人员必须具备的经验、知识、技能、素质与行为的总和。
一般由完成本职位所需的相关专业背景、学历要求、专业知识和技能以及胜任素质项构成。岗位任职资格的评价决定员工的基本薪资，以及各种补助或津贴。在很多企业看来，员工如果要获得更多的薪资就必须获得相应的管理职务，往往是职位越高薪资也就越高，这就是属于典型的职务工资制。
华为在具体实践中却与之不同，用三个要素先评价，即岗位所需要的知识、岗位解决问题的难度、岗位应负责任的范围，然后保障企业内部的公平性，再从管理线和专业线两大方向构建起员工岗位晋升的通道。
如果员工具备某一方面的能力，只要是通过了华为的岗位资格认证，并匹配到某个具体的岗位。这位员工的能力也就得以肯定，也会获得相对应的岗位薪资。比如华为有总监级的专家、副总级的专家，甚至是总裁级的专家，虽然他们并不是总监、副总、总裁，也缺少相应的管理职能和权限，但是他们依然能够获得与之相对应级别的薪资待遇，这在很大程度上体现出华为对他们工作能力的认可。
基于员工工作态度的评价
任正非曾指出，如果通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望以科学的评价体系选出来的是一支战斗力很强的军队，我们不能求全责备，更不能要求每个人都成为完美的人。
华为虽然不是极尽苛刻地要求员工成为完人，但必须要与企业的核心价值观同频共振，并保持应有的工作态度。
对此，华为通过一个个具体的实践为员工解读出究竟什么才是应有的工作态度，即强调“奋斗者是先付出后得到”，要耗散掉惰怠之风、享乐之气，让艰苦奋斗的“肌肉”结结实实地扎根于华为文化之中，再以民主生活会、自律宣言、整风大会等形式开展“自我批判”，持续引导员工以更加良好的心态、更加开放的胸襟“做正确的事情”。
员工的工作态度在很大程度上决定了其福利补助，包括学习、轮岗等人事待遇，但是否真的能做出企业期望的价值贡献，还需要看业绩结果。业绩结果的好坏与员工浮动收益紧密相连，这样做的目的主要是解决奖勤罚懒的问题。业绩的稳步提升就是对员工能力最好的证明，员工也会因此获得更大的晋升，福利待遇也随之提高。
与此同时，更高的岗位和更大的责任又会让员工有机会做出更多的贡献，以分享更多奖金和企业发展的红利。
基于业务发展周期的评价
世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。众所周知，企业生命周期一般分为发展期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。在华为看来，企业生命周期理论对于公司各经营板块、业务线条、产品线条来说也基本同样适用。
在具体的业务评价过程中，华为主张针对不同的业务周期采取差异化的业务激励策略。对于处在孵化阶段的业务，要立足于战略发展视角，着重关注商业计划的科学性、可行性，以及业务筹备工作的难易程度，重点考核孵化项目的“里程碑”节点，以及是否按照预设计划达成既定的任务目标。
对于处在创业阶段的业务，要紧盯战略发展布局，着重强调业务模式的验证，重点考核获取的标杆客户数量、客户满意度等具体指标。对于处在成长阶段的业务，不主张过于追求利润，而是要围绕市场开拓做大文章，重点强调业绩增长，主要以考核业绩增量、市场份额拓展为主，想方设法形成规模效应。对于处在成熟阶段的业务，要重点强化对企业发展的利润贡献程度，因此，主要以考核业务利润为主。
在此基础上，还要根据各业务线、各产品线对企业的价值贡献程度，来确定具体的考核权重。比如，对于处于企业发展的主航道或是重要的战略业务来说，就应该加大其考核权重的占比，并配套实施中长期激励策略。那些相对不太重要的业务，则需要关注当期的利润贡献，注重当期的考核激励。
基于业务结果的评价
在很多企业经常会存在着这样一类群体，他们拥有高学历或高职称，光鲜的工作履历，优秀的综合素质，以及强大的业务能力或专业技能。
一旦他们产生懈怠的思想，就可能会躺在过去的功劳簿上睡大觉，不思进取、安于现状，甚至会为在一定范围内造成敷衍塞责、推诿扯皮、出工不出力等不良局面。对这样所谓的“人才”，很多企业大都以重视人才、留住人才为借口，在考核过程中常常“网开一面”，甚至根本就不对其进行考核。
与之相反，在考核评价方面，华为始终坚持以结果为导向，而淡化对过程的要求、淡化对“个人英雄主义”的依赖。在华为看来，若过于关注过程会使员工专注于行为本身，进而忽略价值创造的根本目标。
“大河有水小河满。”华为以业绩结果为导向的价值评价主要从组织贡献、个人贡献两个层面进行考量，主要决定员工的浮动收益，比如奖金、分红、业绩提成，以及薪资调整、股权分配、晋升、轮岗等。
在具体实施过程中，首先，必须明确“组织绩效要优先于个人绩效”，这也就是说，个人绩效再好，如果员工所在的单位、部门或者团队绩效不好，那么员工个人的绩效也不会太好。
反之，如果某个单位或部门的绩效在全公司业绩考评中名列第一，那么在这个单位或部门中绩效优秀的员工占比可以相对多一些。
当员工所在的组织赚的盆满钵满时，员工个人绩效再按照实际价值贡献进行二次分配。其次，绩效要与业绩的提升或是改进相挂钩。例如，某个单位去年主营业务收入为2000万，今年依然如此甚至还略有退步，则该单位整体奖金激励总额与去年相比，可以是不变或是下调，甚至是为零。
03 以“奋斗者为本”的价值分配
“成功的花，人们只惊慕她现时的明艳！然而当初她的芽儿，浸透了奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的血雨。”任正非也曾说道，不奋斗、不付出、不拼搏，华为就会衰落！拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。华为薪酬管理思想的主要基调就是“向奋斗者倾斜”，把落后的人挤出去，减人、增产、涨工资！
大多数企业对于价值分配的认知还处于肤浅的层面，激励的资源和手段极为有限，特别是当企业经营业绩大幅下滑的时候，激励措施就会变得更加捉襟见肘，而且急于求成，过于强调金钱本身的激励，进而导致员工激励的边际效应下降，甚至让企业陷入举步维艰的境地。
现实中，很多企业的管理者总给员工讲“吃亏是福”，此话讲多了员工也就麻木了，大都认为这是一种变相的薪资“克扣”，从而也失去了对企业发展的信心和对管理者的信任。《华为基本法》第19条指出，效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。最擅长分钱的任正非也曾说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”
对此，华为建立“不让雷锋吃亏”的价值分配机制，让奋斗者得到应有的合理回报，让更多员工愿意做忘我的“雷锋”，只有这样才会涌现更多支持企业发展的“雷锋”。
价值分配的主要内容
《华为基本法》第18条规定，可分配的价值主要为组织权力和经济利益，其分配的形式为机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利以及其他人事待遇。由此看出，华为把价值分配的主要内容包括经济利益与非经济利益两大部分。
大多数企业一般主张实施物质层面的激励，忽视员工精神上的迫切需求，对于非经济利益方面的激励视而不见，他们可能会认为这种“精神胜利法”对员工来说没有任何作用和意义。在具体分配过程中，不但增加了企业总体的薪酬成本，而且容易把员工导向“一切向钱看”，以至于员工们为了一些鸡毛蒜皮的小事斤斤计较，最终影响团队协作，在一定程度上也制约了企业的快速发展。
企业须重视员工的非经济利益需求，特别是对于90后、00后新生代的员工，他们追求的不仅仅是金钱物质，更多的是寻求新奇、好玩、刺激、富有神秘感和挑战性的事情，以及追求个人综合素质的提升和自我价值的实现。
1943年，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛就在《人类激励理论》论文中提出，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
基于此，企业可以充分借鉴该需求理论，主动设计经济利益与非经济利益相结合的激励措施，与员工底层的动机进行有效的链接，深入挖掘并激发员工的潜能，以增强团队的凝聚力与战斗力。比如，可以从员工的需求出发，设计一些别具一格的荣誉激励措施，设计破格提拔的晋升机制，增加对员工的工作授权等等等。有时这些精神层面的激励措施往往比物质激励效果更大，效果持续的时间也相对更长久。
价值分配的主要内容
①获取分享制
华为重点强调价值分配来自于为客户创造的价值，企业必须有收益才能进行价值分享。也就是说，各级组织要为客户提供产品和服务，从而为企业带来源源不断的收益。具体分配时，按照“先公司、后部门、再个人”的顺序进行激励，与此同时，要基于人性、业务场景、绩效改进、管理诉求等不同要素的价值贡献来确定收益分享比例。
每个业务单位或部门都要承担起“多打粮食”的重任。根据粮食产量来决定本业务单位或部门的整体收益，进而可以有效的规划和管控薪酬水平。
在此基础上，还要科学设计企业总体薪酬支出与收入、利润的比例关系，平衡前、中、后台部门的价值分配系数，最终输出薪酬总包的管控机制、部门奖金包的分享机制、股权包的分配机制等。这样做有利于各单位、部门在激烈的“红海”中协同作战，与竞争为伍、与自己博弈，更加有效地实现开源节流，为企业创造更多的利润，不断提高人均收入水平，从而形成良性循环，让企业与员工形成强大的“利益共同体”。
②评价分配制
评价分配制，是指员工在创造价值过程中展现出来的工作态度、能力、责任，以及阶段性的贡献，通过自上而下的形式进行评价和利益分配的方式。对于晋升、轮岗、学习成长等无法通过获取分享制进行奖金分配。这时，企业就需要事先设定相关评价标准，并根据事后评价的结果来进行奖金分配。评价分配制常见的表现形式有，基于对员工岗位工作能力和责任大小的评价，来确定员工的基本薪资；基于对员工工作态度的评价，决定轮岗和学习的机会；基于对员工的绩效、核心价值观以及品德等的综合评价，决定晋升与发展；基于员工工作过程中表现出来的优秀品德和高绩效，授予员工相应的荣誉。
价值分配方式没有最好，只有更适合。以上两种价值分配方式在实际运用过程中常常是相辅相成的、动态变化的，企业应根据不同的发展阶段和当前经营管理实际，并随着内外部生存环境的变化，因地制宜、按部就班地推进、实践、调试、优化。
企业的持续发展离不开制度、价值观和文化，这在某种程度上来说是企业创造力、想象力、凝聚力的竞争角逐。面向未来，底层技术的重大突破、工业互联的加速升级、数智化制造的全面推进、中国品牌的全球化等内在生产性的创新，我们更加需要清楚地知晓谁在创造价值？创造了怎样的价值？我们也需要以华为公司为“蓝本”，更加深入地学习和研究“奋斗者”的价值分配逻辑内涵，从而精心设计出一个“价值创造、价值评价、价值分配”的完美闭环，以“春风化雨”的软实力为企业航母在实现高质量发展的浪潮中保驾护航，渐行渐远！
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