产品思维篇12一商业发展的生命周期

前面几篇，我们聊了很多商业模式的话题，但是，商业模式并不是一个静态的概念，他是一个在不断变化中的动态过程。那么这个过程有没有什么规律呢？今天就来聊一下这个话题。

我们看这么多鼎盛一时的大企业，转瞬间就销声匿迹了，很少有公司能够做成百年老店。18年6月份，全球知名的GE通用电气公司被退出道琼斯指数，作为一家1892年成立的，前身是爱迪生电灯公司的知名巨头也陷入了沉寂。还有曾经风靡全球的手机霸主诺基亚，在面临iphone的竞争下，几年的时间就被迫变卖。商场就如战场，胜负转瞬即逝，每家公司也就独领风骚几年的时间，都有其萌芽、生长、成熟和没落的生命周期。那到底是什么导致了公司的盛衰兴替呢？

克里斯坦森的名著《创新者的窘境》也许能给我们一个答案。书中描述了大量所谓成熟公司被颠覆的故事。比如计算机业的发展，当大型机逐渐发展起来以后，他的主要用户一直是一些科研机构，这时的垄断企业认为除了科研机构不会有其他地方会需要这么庞大的设备。这时，IBM看到了新的机会，他们开始生产小型机服务各种企业，随着计算机在企业计算领域的发展，IBM取代了早期的大型机垄断地位。这时的IBM认为除了公司，不会有谁需要这么笨重的设备。这时的微软看到了新的家用计算机的机会，他们为每个家庭制造设备，同样，微软取代了IBM，成为了新一代的王者。但是到了移动化的今天，除了我们工作时需要电脑，在家需要电脑，每个人也都需要更个性化的计算设备，苹果看到了这个机会，这就是智能手机的兴起。今天，苹果已经是一家万亿市值的公司。

大家可以看到每次新机遇的到来，原来的垄断企业总不能把握住机会，甚至当看到别人已经做起来以后，还依然固执的坚持已有的商业模式。最典型的案例莫过于微软在移动领域的探索，已经看到移动化浪潮的微软依然坚持着windows第一的理念。我们不禁要问这是为什么呢？其实道理可能也很简单，世上没有一个人的名字叫做企业，他是一个组织，一个围绕商业模式建立的生态链。一旦这个商业模式取得了成功，获得了用户的认可，整个生态链就此建立起来。每个链条上的人都将在这个利益的驱动下，积极的改善自己的效率。效率越高，生态链的竞争力就越强，只要这个生态链条存在一天，这个驱动力就不会消散。

我们再来看看新生的市场机会，这样的机会可能是因为技术的进步，也可能是因为社会和文化的变革，无论来源自哪里，这个机会只是个萌芽的阶段，围绕这个需求的商业模式刚刚启动，这时的利润、市场规模、用户规模等等都还是初级阶段，这时的风险也是最高的。对于一个已经成熟的公司来说，在生态链驱动力的作用下，是看不上这些蝇头小利的，也不愿意承担这种风险的，这种漠视是整个生态链决定的，不是某个公司某个人所能决定的。

因此，小的企业抓住了机会，迎来了自己的发展机遇。大企业即使已经看到了，也无法积极改变。这个原因就来自固有的商业模式，来自固有的生态链条，来自已有的利益分配原则。变革就意味着要重新构建商业模式，要重新构建利益相关者的交易结构，要动到既得利益者的蛋糕。当然就会受到猛烈的反对、制衡和压制，不是每家公司都能力排众议、力缆狂澜的。

在这样利益不断博弈的力量下，在新的机会不断涌现的契机下，不同的公司，你方唱罢我登场，上演着各自不同的生命周期。

那么，有没有什么力量促成了这些颠覆式机会的出现呢？或者说这些新机会的出现又没有什么规律呢？从历史的规律来看，他可能是新技术的发展，也可能是人文的变化，也可能是新的商业模式的创新。但是这么说，总会有一些幸存者偏差的倾向。在这种情况下，我们能做什么呢？我们只能回到当下，重新思考商业模式的定位，从上到下的判断趋势，从下到上的研究用户需求，脱离原有的生态体系，重新构建新的商业模式。通俗的说，我们需要从新从一家的独立小公司开始，也许这样才能找到我们的第二春。

总结一下，《创新者的窘境》揭示了商业发展的生命周期，曾经让我们辉煌的商业模式会成为禁锢我们的价值网络，会让我们从盛转衰。要想抓住新的机会，就需要颠覆自己，从新出发。