What Is Organizational Capacity for Change?
原文来自： https://saylordotorg.github.io/text_focusing-on-organizational-change/s03-what-is-organizational-capacit.html
如果领导者的新任务是为未来的变革做好准备，同时在目前交付结果，那么需要哪些具体的准备？我的核心论点是，战略领导者对未来的准备需要建设组织变革的能力，这是本书其余部分的重点。换句话说，这本书是关于帮助高管完成战略领导者的新任务。博西迪和查兰（2002年）。
商业媒体充斥着许多最近和持续的故事，组织未能适应和改变日益多变和不可预知的环境。事实上，一个被广泛引用的统计数据是，"超过70%的组织变革计划都失败了。希格斯和罗兰（2005年），第121位。然而，为什么高管们配得上他们目前所掌握的崇高薪酬方案，其论据之一是基于一种广泛持有的观点，即有效的领导者和变革推动者很少，但对于应对当今许多组织所面对的动荡和过度竞争的环境至关重要。卡普兰（2008年），第5名。
为了应对这种变革压力，学者和顾问越来越关注组织变革的性质和动态，努力总结从以往的成功和失败中吸取的教训，并为变革推动者提供指导，以提高其未来的成功率。值得注意的是，在最近一次关于"组织变革"的文章的在线搜索中，我发现在一个名为Proquest.ProQuest研究库的著名在线搜索引擎（ProQuest.ProQuest研究库）中发表了超过25，000篇文章。这表明，这个话题对于那些寻求改变组织的人非常重要，但是组织学者们关于组织变革的很多文章并没有提高我们的成功率。总之，关于这个重要主题，还有更多需要学习的东西，这本书试图填补这一空白。
2.1 Primary Reasons for Failure to Bring About Change
我认为，我们在更换组织中表现不佳的原因有三个。学者和从业人员未能成功地开发和利用一种全面而节俭的组织变革方法，其中一个主要原因就是我们集体未能理解变革的系统性。组织成员经常在"部门孤岛"中工作，这些孤岛以牺牲整个系统为代价，专注于本地优化。此外，负责整个组织系统的高级管理人员（以及研究他们的学者）往往不了解其组织的跨学科性质，因为他们陷入了自身背景或学科盲区的近视。
组织是复杂、相互依存的社会实体，其关系在其边界内和边界之外运作。太多的从业者在"行动偏见"中，关注组织生活的一个层面或单一的组织变革杠杆。变革因素需要反省，并且能够影响他人。组织领导者需要由自信但谦逊的首席执行官和运作良好的高层管理团队组成，他们共同了解整个组织，而不是以个人主义和大胆著称的孤狼。
这么多变革计划失败的第二个原因，是组织变革需要时间，时间是21世纪最珍贵的商品之一。在最近一篇由我自己和一位前博士生写的文章里，我们争辩说，在建立新的信息系统、正在启动外国企业或正在分析新技术时，组织不再拥有下线的豪华。因此，如果组织希望生存，并且将来可能繁荣昌盛，变革人员必须在飞机飞行时"重新布线"。法官和拦截器（2008年），第915位。显然，当你周围的人都主张你"快点"时，这不是一件容易的事！
造成这么多变革计划失败的第三个原因，是我们对于使我们成为人类的观念过于机械化、狭隘和有限。我们传统的组织观点是，它们是等级制度，权力集中在高层，员工在整个层次结构中运作理性和合乎逻辑的。虽然所有组织都是以某种形式分层的，而且组织成员有时是合理的，但这种观点是有限的，并不十分现实。
组织变革不仅是一种理性的活动，也是一种情感活动，它挑战着人类根深蒂固的恐惧，激发了人类的希望。事实上，约翰·科特最近认为，改变主要与心灵有关，而不是头脑。科特和科恩（2002年）。组织可以机械地运作，但也可以包括活着的人，他们想要有意义的工作，使他们在工作之外"生活"。因此，假设所有组织变革在恐惧、政治定位和地盘战肆虐时都是理性和合乎逻辑的，人们不禁要问，为什么任何变革举措都行得通。
2.2The Typical Reaction to Challenging Environmental Pressures
在我的高管教育课程和咨询项目中，我询问我的学生和客户他们的规划视野，因为战略领导者负责其组织的长期绩效。一家大型非营利性医疗中心的总裁的一个回应很有启发性："十年前，我的规划范围是5年。五年前，是2年。在当今的环境下，医疗改革是一天的味道，现在已经归结为2个月。一家财富500强化工公司的另一位首席执行官告诉我，"在交付华尔街预计的每个季度的财务业绩方面，承受着巨大的压力。尽管华尔街对此予以否认，但我们的股价经常会因未来3个月之后受到处罚。
首席执行官们的这两个引文，一个来自非营利部门，另一个来自营利性行业，都暗示高管们能做的最好的事情就是对日益动荡和苛刻的环境做出快速反应。虽然我同意，当今的组织必须更加"灵活"地应对诸如意外的竞争对手的举动、组织所有者看似短期的关注以及不可预知的"破坏性"（1997 年）。一夜之间改变了一个行业的竞争动态， 这种关注过于狭窄， 反应过度。为了在21世纪取得成功，当今的组织不仅必须灵活灵活地应对不断变化的环境，而且必须建设变革能力。
2.3Organizational Capacity for Change Defined
组织变革能力（OCC）可以概念化为组织有效准备或应对日益不可预测和不稳定的环境环境的总体能力。这一总体能力是多层面的，包括三个要素：
（a） 人力技能组合和资源;
（b） 正式制度和程序;
（c） 组织文化、价值观和规范。
因此，OCC 是一种动态的多层面能力，使组织能够升级或修订现有的组织能力，同时培养能够使组织生存和繁荣的新能力。
Peter Vaill认为，越来越多的组织在"溅起白色浪花的水面"中运作，高管们只能部分控制，但船在急流上的有效航行需要船上的每个人都对周围的浪花做出有效和有效的反应。维尔（1991年），第2名。虽然我喜欢这个比喻，但我要补充一点，航海家还必须为即将到来的浪花准备船和团队的其他成员。
罗伯特·泰晤士和道格拉斯·韦伯斯特用一个不同的比喻来描述公司今天经营的背景，即飓风或地震。他们说，
对许多组织来说，变化就像飓风季节。大家都知道它就要来了每年都一样。我们唯一不知道的是 "这次会打到谁？...其他组织的变化就像地震一样。我们可能永远不会看到它的到来， 但有这种唠叨的感觉， 它是。泰晤士和韦伯斯特（2009年），第11~12页。
无论您的行业或国民经济看起来像是浪花急流、即将到来的飓风，还是潜在的地震，组织都必须提前做好准备，而不仅仅是在经历"环境颠簸"时做出反应。这种预先准备就是我称之为组织变革能力。具有较高变化能力的组织可以成功拍摄急流、经受飓风袭击，或在毁灭性地震期间和之后继续运行。变革能力相对较低的组织受其环境的摆布，更受运气和机会的影响。
10 多年来，我一直在研究不同行业数百个组织变革的组织能力的性质。在以前的研究中，我发现变革的总组织能力越高，随后的环境判断和埃伦科夫（2005年）也越高。和财务绩效。法官， 瑙莫娃， 道格拉斯和库泽沃尔 （2009 年） 。换言之，组织变革能力与优越的财务和环境绩效呈正相关，并可能导致其卓越的财务和环境绩效。
此外，我还发现，随着环境不确定性的波动性，组织变革能力的重要性也增加。换句话说，常识和系统的经验研究表明，你的环境变化得越大，或者即将改变，你的组织变化能力就越重要。
最后，在阅读了数百篇关于组织变革的文章和几十本书之后，我能够提炼组织能力的概念，将组织能力的概念向下归结为八个不同维度。法官和道格拉斯（2009年）。以下各节将简要介绍这些维度，但将在后续章节中进行更广泛的讨论。
2.4 The Eight Dimensions of OCC
值得信赖的领导者。如果组织成员之间没有一点信任，组织内部永远不会发生持久、富有成效的变革。因此，OCC 的第一个基本方面是一个组织被认为由值得信赖的领导者领导的程度。值得信赖的领导者是不仅被认为有能力领导组织，而且被视为将组织的最佳利益视为优先事项的人。这就是为什么Jim Collins发现，那些正在变得更好的组织往往由高级行政人员领导，这些高管被视为组织的谦逊的仆人，但也热衷于确保组织的光明未来。柯林斯（2001年）。组织变革是有风险的。为了让员工改变他们的看法和行为，他们必须信任自己的领导者。因此，领导人的可信性证明记录对于进行新的事物秩序的实验至关重要。
信任的追随者(trusted followers)。在组织变革方面，领导者只是等式的一半;另一半是追随者。我曾经在美铝的一位高管工作过，他也许是我见过最值得信赖的高管之一。他对一个过错很诚实，他是一位一流的工程师，通过行政级别晋升到突出的领导职位。他对业务单位需要在哪里改变有着深刻而良好的理解，但他有一个问题——他的工厂高度工会化，而且长期以来一直有管理失误和工会的愤怒。有趣的是，工会领导人确实信任这位特定的工厂经理，但他们没想到他在那儿呆太久，他们确实希望公司总部用一个不值得信任的人来代替他。因此，这个业务部门有一位被认为值得信任的领导者，但组织其他成员普遍缺乏信任，妨碍了任何重大变革计划的进展。
心理学家告诉我们，所有的人都有"信任他人的性格"。库克（2001年）。这种性格受一个人的遗传背景、家庭规范和工作经历等因素的影响。当一个组织充满了充满希望、乐观和信任的临界质量时，它将处于试验新运作方式的有利位置。当一个组织被愤世嫉俗、悲观和不信任的临界个人所支配时，它就不能很好地参与组织变革计划。总之，组织变革能力的第二个关键方面是组织员工所持有的信任的总体水平。
有能力的冠军个人，因此组织，往往是惯性的。换句话说，改变需要额外的能量，保持我们习惯的方式做事要容易得多。因此，组织必须确定、培养和留住一支有能力变革的干部，以领导变革计划。在小型组织中，这些拥护者通常与组织负责人相同。在中型和大型组织中，这些拥护者往往来自中层管理人员的行列。
罗莎贝斯·莫斯·坎特首先确定了这种新型经理人，她称他们为"变革大师"。她把变革大师定义为"那些人...善于预测生产变革需求并引领变革的艺术。坎特（1983年），第13位。Kanter教授的中心论点是，如果一个组织要改变和创新，权力需要集中或委托给某些有才华和精力充沛的个人，或者两者并加。
这些"企业企业家"是建立正式和非正式联盟的专家，在既定组织内做出改变和完成工作。他们知道如何直接和间接地处理政治反对派。他们经常领导一群"小牛"和"违反规则"，以绕过官僚主义的障碍。他们往往非常有目标，知道如何履行他们的承诺。总之，这些变革拥护者通常由最高管理层"赞助"，以领导变革计划。如果一个组织没有有能力的冠军，变革计划通常会停滞不前。
中层管理人员参与。中层管理者是那些将高管与一线员工联系起来的人。部门主管是中层管理人员的经典例子，但还有许多其他类型的联系。虽然不可否认的是，当今的组织是扁平的等级制度，中层管理者比过去少，但他们在帮助实现变革方面的角色仍然很重要。虽然变革拥护者通常来自中层管理人员，但中层管理者可以被动或主动阻止变革计划，因为他们在组织中的独特地位。
史蒂文·弗洛伊德和比尔·伍尔德里奇是最早注意到中层管理者在关注战略形成和组织变革时的重要性的学者之一。正如他们指出的，
基于能力的竞争模式将管理知识置于竞争优势的前沿。中层管理人员的知识对于认识到一个组织的缺点和扩大其变革能力可能变得至关重要[加法]。也许更重要的是，中层管理者在信息网络中的中心性为他们创造了成为组织学习动力的潜力。然而，要实现这一潜力，需要一套新的管理期望。弗洛伊德和伍尔德里奇（1996年），第23位。
每当宣布任何新的组织变革计划时，员工首先考虑的一点就是"这将如何影响我？虽然每个组织都会有怀疑论者和反对者，但提高组织变革能力的关键之一是让组织中的关键群众对潜在变革感到兴奋。中层管理者是塑造组织对潜在变革举措的反应的关键人物，因此他们的参与对于组织变革能力至关重要。
系统思维。然而，组织变革能力不仅涉及"让合适的人上车，让错误的人下车"。它还取决于适当的组织基础结构。影响或阻碍组织变革计划的关键基础结构问题之一就是所谓的"系统思维"。这些是促进或阻碍整个组织（而不是"分段主义"）的组织变革方法的规则、结构安排和预算程序。虽然分段主义对常规程序非常有效，但它对非常规事件的研究（如战略决策、组织变革或两者）的研究是令人厌恶的。坎特（1983年），第28~35页。
彼得·森格是这一领域的开创性作家。森格在1990年的经典文章《第五学科》中，写到系统思维如何提高组织的实验、适应和学习新的操作方法的能力。森格（1990年）。根据Senge的说法，系统思维侧重于被研究的个人如何与系统的其他成分相互作用。与其关注组织内的个人或组织单位，它更倾向于查看组织内部以及整个组织之间的更多交互。总之，促进系统思维的组织基础结构是组织变革能力的另一个关键方面。
沟通系统。第二个基础结构维度，以及补充系统思维维度的维度，就是所谓的"沟通系统"。这一层面涉及电子邮件网络、面对面会议、电话和公司公告等，都侧重于实现拟议组织变革的价值和手段的传递。组织变革需要反思和行动。很多时候，思考和做是有差距的。普费弗和萨顿（2000年）。因此，许多失败的组织变革倡议的观察员强调交流的重要性，以便将知识转化为行动。
例如，John Kotter 认为，几乎每个变革领导者都未能准确估计实现变革所需的频率、范围和通信量。科特（1996年）。马尔科姆·格拉德威尔认为，为了让组织向新的方向"小费"，有说服力和说服力的沟通是必不可少的。格拉德威尔（2002年）。埃德·劳勒和克里斯·沃利认为，有效的正式和非正式沟通系统对于建立"为变革而建"的组织至关重要。劳勒和沃利（2006年）。总之，有效设计和提供关于变革倡议的双向信息对于建设组织变革能力至关重要。
负责任的文化。第四个也是最后一个基础结构维度是组织让其成员对结果负责的程度。在我看来，大多数组织在这方面通常表现优异。然而，当组织文化注重创新时，责任往往被忽视。虽然个人需要在当今的组织中拥有自主权，以寻求创新的新想法，但还需要对按时在预算内交付成果负责。至少，他们需要解释未能遵守最后期限、资源限制或两者。
"问责"文化的另一个术语是"基于结果"的文化。乌尔里希、曾格和斯梅尔伍德 （1999 年） 。负责任的文化并不注重工作是如何完成的，但它们确实有助于仔细监测所产生结果的结果。因此，负责任的文化跟踪是否达到了最后期限，或者这些活动是否在预算下执行，并设法找出哪些团队和个人阻碍或促成了成功的变革。当然，变革本质上是不可预知的，因此在评估结果时必须有一些行政判断。然而，促进创新和变革并不意味着创新者和变革推动者得到一张没有最后期限的空白支票。总之，组织变革能力也取决于有效的奖励和控制系统。
创新文化。汤姆·彼得斯和鲍勃·沃特曼在关于美国运营最好的公司的经典文本中有力地写到"追求卓越"的组织文化的重要性。彼得斯和沃特曼（1982年）。同样，John Kotter 和 Jim Heskett 在 4 到 10 年内展示了企业文化变革与随后公司绩效改善之间的强大关联。科特和克斯凯特（1992年）。克莱顿·克里斯滕森展示了企业文化如何经常阻碍创新和变革，尤其是当组织是市场领导者时。克里斯滕森（1997年）。
组织的文化定义了适当的行为，并激励个人，并在存在歧义时提供解决方案。它管理公司处理信息、内部关系和价值观的方式。汉普登-特纳（1992年），第11页。一些组织文化重视创新和变革，而另一些组织文化则重视稳定和平衡。总之，强调组织变革和创新重要性的组织文化是组织变革能力至关重要的第三个基础设施层面。
2.5 Concluding Thoughts About OCC
为了应对短期成果的压力，领导者和组织往往忽视建设其高效能力。这本书描述了如何克服这种纯粹的反应性焦点，使组织能够长期生存和繁荣。
我称之为这种能力，或组织变革能力，包含八个不同的维度，四个维度侧重于关键人力资本，四个侧重于社会基础设施。许多作者都写过有见地的书籍和文章，内容是关于组织变革能力的各个方面，但很少有人试图将这些著作综合成一个连贯的整体。此外，这一概念在组织科学中得到了严格的开发和研究，并经过了关于该概念的若干科学文章的同行审查。
本书的其余部分详细阐述了领导者在创造组织变革能力方面的角色，更深入地关注其八个维度，并为诊断和提高组织变革能力提供实用的想法。在随后的每一章中，我详细回顾了每个方面，并讨论了其与组织变革能力的关系。在每章末尾，提出七项可操作的建议，以帮助从业者增强其组织的这一特定层面。