79.如何有效的去招人？
案例一：
2015年3月，雅虎宣布关闭北京全球研发中心，350人即将被裁。消息一出，无数互联网公司蜂拥而至，上演了“双十一”一般抢人的戏码。雅虎建立了一个招聘群，二维码公布的2小时内，涌入了300多家互联网公司和猎头。有些公司派人在雅虎的楼下蹲守，另一些公司则在大厦附近“游击式”推广，甚至有人追到地库抢人。有人1分钟内收到10余家公司的邀请，还有员工一天内增长400位微信好友，都是求推荐工程师。
案例二：
著名的营销人小马宋在暴风影音时，公司急缺产品经理，所以请他设计一个招聘广告。他想，这么久都没找到合适的产品经理，再做一个广告，就能找到吗？于是，他和西少爷肉夹馍联合，在所有连锁餐厅推出产品经理套餐，拿产品经理的名片，就可以1元吃个产品经理套餐。结果收集了大量产品经理的名片，然后让HR去打电话了。
案例三：
熊节在Thoughtworks组建成都分公司团队时，也发愁招聘的问题。于是，他花了几个晚上写程序，抓取豆瓣上读过他认为的那些好书的人。然后不断递归，再抓取这些人还读过什么其他书，抓了几万人后再分析，最后筛选出几十个技术大牛，然后让HR一个个去联系了。
案例四：
摇摇租车创立时，公司缺人，早期员工张涛想去大公司挖人。两种人比较好挖：一种是钱少了的，另一种是受委屈的。于是张涛手写了一块招聘广告牌，像机场接人那样，天天站在某互联网公司门口。不少受委屈的员工看见了广告牌，纷纷上前和他聊天诉苦。就这样，他挖来了几个核心员工，完成了早期团队组建。
案例五：
挖人方面:根据马斯诺需求理论，分析对方处于那个阶段。甚至可以出让股份，让其成为公司合伙人。我认识的一个朋友为了挖一人才，竟在公司的名字中加入对方的名字中的一个字，充分的利用了 鸡蛋理论 把人才挖过来了
案例六：
互联网公司那么缺人才，甚至去抢人的，为什么那些人才不主动跳槽获得更高的工资呢？像雅虎这样的公司明显在走下坡路，早晚要倒闭的，为什么那些人才不提前跳槽呢？这是不是作为员工对自身在市场中的价值没有认清，还有和自身性格有关呢？很好的点。高级技术人才，未必是事业规划高手。
案例七：
作为餐饮行业可以说几乎所有的餐厅都缺人，招人真的是天底下最难的事情。前几天老板问我：现在为什么服务员这么难招呢？我用了刘老师讲过的“人口抚养比”的逻辑阐述了这一现象。由于国家1980的计划生育，85 90后的年轻人越来越少，而餐厅一般都用这个年龄段的人，导致供给越来越少。现在是餐厅越开越多，导致餐厅对服务员的需求越来越多。供不应求，导致稀缺。这是服务员难招的根本原因。 关于招人方面的创造。我的方法是推行“推荐费”制度，凡是内部员工为餐厅推荐一个服务员，只要这名服务员在餐厅干满一个月，奖励推荐人100元奖金，我们称之为“伯乐奖”。干满两个月200，干满三个月300，最高300。但前提是你的工资比同行业高，工作氛围和环境比同行要好。
案例八：
“千里马”式招人法。 目标是一流的人才，先找一些水平相近的人，给予超一流的待遇。并把消息散播出去。 一流的人才知道了，就会觉得现在的公司委屈他了。而去你的公司。 2:收购式招人法。 遇到一个小团队能力特别符合需要的，直接收购或者并购，获得优秀的人才。 3:介绍式招人法。 要优秀的员工介绍原来的他觉得不错的老同事或者朋友。优秀的人总喜欢和优秀的人在一起。 4:目标大企业离职员工招聘法。 现在有很多经营大企业集团离职人力资源的小团体和机构。 如果是相应的目标公司的，可以通过这些机构寻找人才。
案例九：
“找人，是天底下最难的事情”。最典型的是分公司“开张”已经过去半年了，到现在还没有找到分公司的负责人，到现在分公司办公室还是空无一人！另外，老板越来越忙，既是老板，又是总经理，还是最大的业务员，甚至是公司最大的“救火员”——员工有解决不了的问题几乎都找向老板“请教”。早在两三年前，老板就想找一个得力的“左右手”，或者“合伙人”，或者“职业经理人”，可是到现在还没找到。依然是老板一个人包揽“老板”“总经理”和“最大业务员”于一身。当然，这个问题也不能全怪“找人，是天底下最难的事情”，也许是公司本身的“战略”和“人才制度”存在致命的缺陷。最近我一直在思考这个问题，隐隐约约觉得公司真的有很大的问题，如果不调整、不改变，分公司很难搞起来，公司也很难发展壮大。
案例十：
盖茨曾经被采访时被问到:“假如让自己从公司拿走最重重要的东西，你会选择什么？”。 盖茨: “人！” 记者: “为什么？” 盖茨: “因为所有现在的一切都是人做出来的，包括最新的技术和重要的数据”。
案例十一：
请问润总，很多公司合同里有明确约定，三年内不得加入竞业公司，这怎么抢？有些企业有这样的规定。通常是一年。但是有这样规定的企业，也给自己招人设了障碍。
80.为什么我们总是喜欢用不如自己的人？
第一，是因为不安全感。
在一个金字塔式的组织里，晋升是最重要的获得名利的方式。如果招了一个比自己更优秀的人，管理者嘴上不说，但心里通常会有一种担忧：这个人会不会有一天取代我。很多管理者的安全感都建立在“我必须是整个部门最优秀的”这个基础之上。这就导致从 选人阶段开始，管理者会阻止更优秀员工的加入。越平庸的管理者，越是如此，这就是所谓：兵熊熊一个，将熊熊一窝。
第二，是因为容易沟通。
因为下属不如你，所以他总是赞同你、敬佩你、坚定地执行你的决定，以至于你的感觉越来越好，慢慢开始把对下属的掌控力，误解为团队的执行力，并享受这种观点的统一性，行动的一致性。然后，很高效率地、做很低效果的事。
如何解决问题？
第一，解决安全感问题。
优秀管理者的安全感，来自更大的发展空间。不少机构很得意，说自己中高层变化低于5%。流动低，其实同时意味着机会少。正常的流动性，是一套筛选机制，给优秀员工以希望。安全感，更来自于自信。更多培训和独挡一面的机会，能给管理者自信，从而在心中容得下更优秀的下属。
第二，解决制度问题。
比如：1）直属经理的上级，要参与面试，做最终决策。如果公司不大，建议CEO参与每一位员工的面试，杜绝直属经理招人的套娃心态；2）设定选人标准，新进员工的能力，超过其团队的平均能力水平，才予以录用；3）直属经理连续两次选人失误，新进员工都在垫底10%的水平，扣除直属经理一定金额的年度奖。
第三，解决自身问题。
作为CEO，你也要时刻反省自己，你自己是不是就是“套娃现象”中最外面、最大的那个套娃？
案例一：
招，培，带，帮扶工作。已经是企业的生命线，尤其是服务业。招重三观合，学习能力强，上升空间大，基本素质够：培，分阶段，带淘汰，目标要准，狠。带，要针对个体挖掘优势，发现人才长处：帮，有心，如果员工离开，是带着温度离开的。
案例二：
套娃理论是第一次听说，很新鲜。之前听一位在保险业做的同学说过他们公司，有一定借鉴方法。他们公司招人实行奖惩结合。如果召来的新人，综合素质一直垫底，招人经理连续失误招人，会有相应的惩罚，比如扣奖金等。 奖励同样吸引人。当公司某一职位空缺时， 任何员工都可以推荐员工。 选进来的员工，经过HR面试考核，进入公司表现良好获得升迁，他的每一次升迁，推荐人都有相应的奖励。这个制度为该公司提供了源源不断的新鲜优秀员工。我觉得这个赞！
案例三：
以前听说一个故事，某公司核心技术岗位骨干工作十几年，但他怕别人学了他的技术抢了他的饭碗而不愿教导别人，眼看周边同事陆续升官他坐不住跑去责问公司老总，老总告诉他说：我也想给你升职，但这个岗位全公司只有你可以做，把你升职了就没人做了，这里就不能运转了，所以没办法给你升职。所以面对套娃现象，1、作为管理者要转变自身的思想，选用或培养比自己优秀的人才，不仅可以分担自己的压力，还可以让自己腾出时间去研究学习更高层级的知识和能力，同时为自己的升级成长也提供便利；2、作为公司平台，鼓励提出不同意见或新的想法的人，深度发掘；3、作为被管理者，要懂得查缺补漏，多思考，合时、合式、合地的与领导交流意见和想法，而不是只作为一个命令的执行者，让自己更快的成长，即便此处不留爷，也自有留爷处，是金子终究会发光～
案例四：
能找到牛人，尤其是比创始人更牛的人是一个公司希望的源泉。比如我们公司，最大的“资产”就是一群优秀的小伙伴儿，令人欣慰的是，里面一半儿的小伙伴儿是我招来的。水低为海，人低为王
81.关于能力和态度的选择，我们应该怎么做呢？
态度，包括是否积极主动、富有责任心、愿意协作，这是养成的性格，简单来说，就是“想干”；能力，包括是否有做这件事的知识储备、是否有多年的经验、是否有相关的资源等，这是习得的技能，简单来说，就是“能干”。
想干的最高境界，是“自己灰飞烟灭都要干”，能干的最高境界是“把对手干到灰飞烟灭”。
案例一：
古人云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以求短，智者难为谋；生财适贵用，慎勿多苟求。”这句至理名言精辟地论述了长与短的辩证关系。在选才用人上是再贴近不过了。
案例二：
当年《赢在中国》非常的火，自己看了很多遍，其中蒙牛的牛根生的经典镜头说的用人之道，说“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。” 和今天讲的异曲同工之妙，当时似懂非懂，今天算是恍然大悟。
案例三：
当时我负责的销售区域下属代理商，有一家分销商在该代理商的区域内，一直排名最后在当地市场我们产品的市场份额占有率一直无法提升，不像其他区域我们的产品市场份额稳占第一，因此我提出要求代理商换掉这家分销商，但代理商给我的答复是请我们到这家分销商的去实地了解一下情况，经过与这家分销商的接触，发现该经销商属于，态度很好但能力太一般的尴尬情况，我当时的意见是坚持进行更换，但是我们的代理商说给他一年的时间好好培养一下，最终我们达成了共识再观察一年。这一年，通过代理商对这个分销商的不断培养，并且该分销商也非常努力，无论从服务从促销上都积极的配合，又主动学习新方法。就在第二年，该商家成为当地市场占率第一和代理商下属分销商排名第一的商家。自从这件事以后，改变了我对态度和能力的看法，就算在今天的管理工作中，我也一直强调员工的态度是优秀员工的根本。如老师所说，商业世界有很多东西都是相通的，一定要看情况。
82.如何避免遇到面试的霸主，行动的矮子？
案例一：
大企业的金牌销售各方面能力应该是很棒的，但是由于有大企业为他做背书，所以他的方法可能在大企业使用，但是不一定适合你的公司。一般大企业的销售不需要开拓新客户，只需要维护好老客户就可以，比如我们公司的管理者给销售的考核报表就是完全抄袭格力的报表，其实这是非常愚蠢的。我们是一家创业公司，客户都需要各显神通不断挖掘，找到新客户。而格力的客户都基本固定，你能否搞定这些老客户是核心。所以从这一个侧面就可以看出大企业的销售也不一定适合你的公司，因为你给销售提供不了大企业的背书和资源，销售的处事就不能和大企业一样。
案例二：
初创小公司没有专门的HR只能自己来，我在面试的时候除了准备常规必问的问题（很可能面试者准备了充分的）以外，中间会突袭问一下比较奇特的问题，还会要求了解他关注了哪些公众号最近一两周朋友圈的动态等，多维度真实的了解一个人。卷子是你出的，不能让考生全部押对题主导了考试。避免心理陷阱，要牢记王阳明的心学：无善无恶心之体，有善有恶意之动，好恶都是偏见，尽量保持心的中立才能客观。
83.如何防止面试者，对于面试官和公司产生不好的影响？
拒绝应聘者的4个建议
第一，有面必答。
如果决定录用一个人，可以当场告知，或者用电话口头通知。但是拒绝一个应聘者，如果觉得不适合当面告知或者电话通知，怕双方都会觉得不大自在的话，最好是面试时告诉他几个工作日内等结果，客气送走，然后在约定时间内发一封拒绝邮件给应聘者。
第二，尽量委婉。
拒绝信的内容和措辞要委婉。拒绝信首先要表达对应聘者关注本公司的感谢，然后要表达对应聘者优点的欣赏，比如“您的学识和资历给我们留下了良好的印象”，再客观地描述，很遗憾这次不能录用，是因为彼此不合适，而不是能力不行。
第三，期待未来。
拒绝只是暂时的，“凡事留一线，日后好相见”，拒绝信要具有鼓励性，表达未来合作的可能性。比如说“我们已经将您的资料列入人才储备档案，希望我们今后有共事的机会，再次感谢您对本公司的信任与支持”。真的留下简历，也留下心。
第四，统一措辞。
公司要把拒绝信当成一件正事认真对待，答复未被录用的应聘者不能每次都临时思考措辞，要形成统一的表达方式。这样可以保持公司形象的统一，也能做到公平地对待每一位应聘者。
案例一：
这个我觉得我之前在IBM做面试官的时候，做得还算到位。 开始招聘阶段，收到的简历，我都回复我收到了邮件，一一回复了。后面面试的时候，面试的人有好几个跟我说：IBM是唯一一个回复邮件的公司，各种夸。 凡事没通过的，都一一发了抱歉没有通过的邮件，从网上找了一个比较好的模版。邮件里面都是这个人的名字。 总体来说，都找过工作，工作久了，都知道找工作的不易。 发邮件，面试者人多了，很费时间。但是每一个求职者，真的很看重yes还是no
案例二：
对企业，每一次招聘都是一次企业形象展示。对应聘者，每一次应聘都是一次学习机会，也会通过近距离接触人力员工推断企业员工素质。 有几次应聘失败的经历，快十年了，依然印象深刻。通过应聘让我知道企业对该岗位的能力要求，也让自己能更准确的评估自己的能力，更清晰了自己的努力方向。 一个财务总监，和我说，你的能力没有达到我们的要求，我们不能聘用你。但你大老远的，也别白来，咱们聊聊。他花了一个小时，和我讲了很多专业知识，还对我的未来规划提了很多建议，受益匪浅。后来，他来了我所在的公司，当然，他早忘了我，但我一直记得他的教导。
案例三：
作为一家公司真的是要做到面面俱到，保持诚信、谦卑的形象，接触过的公司基本没有做到面试公关，告知等消息后，就没声音了，其中阿里是我们学习的榜样，有非常官方统一的邮件回复，可以作为模板，内容如下（自揭当年的家底）： …………………………………………………………… 刘春林，您好！ 感谢您关注阿里巴巴集团并参与我们的【技术专家】 职位应聘！ 您的学识和资历给我们留下了良好的印象。遗憾的是，您所应聘职位的要求与您的实际情况不太符合，因此暂时没有机会与您合作。 我们已经将您的资料列入人才储备档案，希望我们今后有共事的机会，再次感谢您对阿里巴巴集团的信任与支持！ 阿里巴巴集团致力于让诚信创造财富，我们对人才的需求将永无止境，欢迎推荐您身边的朋友加入阿里巴巴集团。
案例四：
这个我是深有体会。刚上大学，为了赚点外快，出去兼职。第一份工作就是创维电视的发传单，所去的人都是斗志昂扬。发完以后，结算工资时，创维负责人，居然说我们只是试用，但是之前明明说是按天付费。当时太年轻了，也未与其争执，但是后来工作，成家以后，拒绝购买其公司相关产品，并说动周围朋友拒绝购买。因为创维公司失信于我们，后来同学聚会，说到此事，都特别生气，到现在对其映像都很反感，这事并未进行抹黑，是实事求是哈！