学员提问：
请问老师，哪些维度的指标是属于业绩差距，哪些维度的指标是机会差距？这两种差距是因为战略意图产生的吗？
老师回答：
业绩差距就是业绩现状，即团队现状，业绩现状和KPI目标之间的差距。另外一个叫做机会差距，即公司内部的业绩现状与竞品和行业市场容量的差距。这个概念我们该如何理解呢？
比如说我们的公司是卖手机的，而我们在售卖的过程中发现我的品牌目前的市场占有率只有15%，而竞品的市场占有率已经达到了30%甚至50%。那我和竞品之间的品牌差距是什么？这就属于机会差距。另外一方面就是行业市场容量，比如说整个医疗行业的市场容量假如说是200亿，但现在目前所有医疗器械公司加起来只达到了100亿的容量，那100亿与200亿之间的差额，也叫做机会差距。
也就是说机会差距是看我们和竞品以及行业市场容量的差距，那业绩差距就是公司内部业绩现状和KPI目标之间的差距。在这之外，其实当小伙伴们来看这个业绩差距和机会差距时，有一个概念我们需要了解一下：业绩差距和机会差距本质上是结果，这个地方就涉及到她的第二个问题。关于第二个问题我要更正一下，不是因为战略意图产生了差距，而是整个运作过程中会产生业绩差距和机会差距这两个维度。
到这里我们来共同回顾一下BLM模型（业务领先模型），我们会发现第一步叫做战略制定，第二步叫做战略解码，第三步叫做战略执行。在战略执行过程中我们就会发现有一个市场结果，那这个市场结果就会驱使我们做一件事情，即战略复盘迭代改进，它就会导向产生业绩差距和机会差距。在整个过程当中，其实有两个支撑项，分别叫做领导力和价值观。所以大家要理解到，业绩差距和机会差距是整个公司运作的结果而非战略导向的结果。
学员提问：
请问员工的潜力是否只能通过测评工具来了解呢？有哪些工具呢？我想了解一下。
另外市面上性效度比较高的测评工具有推荐吗？
老师回答：
其实是这样的，员工的潜力一般情况下我们都是要通过测评工具来了解的，但是测评工具又分为购买外部资源还是自己设计。你提到了你想了解工具，我在课程中已经给出来了，你可以看一下。
关于第二个问题，所谓的测评工具它一定是某一家公司研发的。所以我给大家推荐几家公司：一个是北森，一个是DDI。DDI主要是做领导力测评的，北森各位小伙伴应该都知道，在做员工招聘时候经常会用到很多北森的测评。
另外还有两个比较通用的，做行为风格测评的：DISC的职业性格测评和九型人格的测评。
学员提问：
既然六个盒子是人才发展专家和业务部门共同探讨出来的，那有什么好的方式进行吗？是访谈还是研讨会？
访谈需要花费很多精力，而业务又不一定有很长的时间和我们做研讨会，那应该怎么做才能落地比较好呢？
老师回答：
在这里，我强烈建议大家使用研讨会的形式，因为访谈对于我们来说是要耗费大量的时间，在这个过程当中一定要有高层参加。为什么呢？因为在做研讨会的过程当中，一定会有意见不一致的情形，这个时候高层的作用就非常重要了，他需要把大家不一致的意见做统一化的处理。
关于第二个问题，一般情况下其实研讨一个下午就够了，如果业务部的老大连一个下午的时间都抽不出来的话，那就证明这个事情压根就不是业务部门看重的事情，或者说这个事情不是很重要。那这个时候我们用六个盒子就是没有必要的，应该去想想有没有更简单的解决方案。
学员提问：
之前有用过六个盒子和业务做访谈，但是发现他们自己也说不出太多的问题。业务层不断在调整，管理层支持度不够，这个时候人才发展专家还可以怎么做呢？还有一个问题，六个盒子应该怎么落地比较好？
老师回答：
这是一个非常棒的问题，我们其实要有一个概念，就是对于六个盒子该怎么使用，最专业的当属人才发展专家。那在这种情况下去问别人是不是不太合适？如果换个思路，我们反过来自己来问业务部门问题，而业务部门只需要进行回答，那么这个事情就会变得比较简单了。我们过往的思路往往是让业务部门提问题，他们由于不知道六个盒子该怎么用，所以往往是说不出来什么问题的。
第二个问题，当我们在做研讨会之前时，其实是需要设定好研讨的细项主题的。即我们当天研讨会可能会有一个大的主题，但是可能需要涉及到每15/30分钟讨论的某个主题是什么，每个主题需要的时间，以及达成一致的内容有哪些，关于最后的内容我们需要当天做记录和结论，交给领导审批后当天就能发布了。所以大家是要预设计好我们到底应该讨论什么内容的。
其实六个盒子这个工具对很多业务部门来说，都有一个从接收这个概念到使用、再优化的阶段。最一开始都是人力资源部门在带着业务来推进，那这个过程中我们可以多培养业务部门几次，等到未来业务部门有能力后就可以自己来应用六个盒子做自己的团队优化了。
学员提问：
如果公司需要建模的关键岗位现有人数不多，绩优标杆参考不足，除了访谈他本身的行为表现，还能怎么做呢？如果要参考外界，有没有什么好的途径可以了解到市面上相应的岗位胜任力呢？
老师回答：
其实有一个很简单的方法，就是我们可以去对标竞品——比如有竞品公司的朋友、同事的话我们就可以去问问他。另外一方面我们可以直接把竞品公司优质的员工挖过来，在挖过来的过程中有一个环节是面试，我们面试的时候就可以刻意去问这些问题，那面试的人多了之后我们就可以知道对应行业的胜任力模型到底应该是什么样子的了。
而如果你想要你的胜任力模型更落地的话，那也很简单，直接帮业务部门拉一个竞品对手公司绩效非常优秀的员工就好了。
学员提问：
请问老师，关于胜任力素质和评估的提炼，是靠人才发展专家还是要跟业务部门去确认的呢？
有那么多维度和评估标准，我如何设计一个高效、快速跟业务部门达成共识的会议呀？
老师回答：
这个一定是要跟业务部门去进行核对的，因为我们做的胜任力模型本质上还是服务于业务部门的，如果业务部门都不认可的话，那在这个过程当中我们落地就会非常困难。
第二个问题其实提问者还问了会议过程中的很多问题，这些问题我就不和大家一一描述了，其实最简单的方法就是当你把所有的人胜任力模型设计出来之后，分别找业务部门以及人力资源部门以及这个项目最大的老板进行拍板。这里面大家一定要了解到一个概念是什么呢，没有绝对正确、完美的胜任力模型，每家企业都有区别的，因为每家企业都有自己独特的属性。所以大家要记住一句话：当你不知道要怎么做的时候时，要找业务部门的领导以及你所在的人力资源部门领导还有项目的大老板拍板就好了。拍板之后的结果其实对应的业务部门就是会认可的。
学员提问：
在最近的课程中我学到了很多的工具，比如说战略诊断、人才评估等，讲述了是什么和怎么做。那有没有落脚到实际工作开展过程中的指导文件？
老师回答：
这个问题很不错，大家回顾一下我们第二周的作业，其实就会发现：第二周的作业有一个企业诊断画布，就是说当我们遇到了业务部门问题后，可以用企业诊断画布来看看业务部门的问题究竟是在哪一个层面的，哪一个部分的。这个部分就可以帮我们一步步制定出来人才发展项目该怎么做，以及整个业务部门的问题究竟是在哪里。
到这里我再和大家强调一个事情：企业诊断画布是一个非常底层的基础思考逻辑，每一家企业都企业自己的独特属性，大家需要基于这个底层逻辑再去增加你的内容。举个例子：如果说企业诊断画布就像英文中的26个字母，那具体形成哪些单词，大家就需要进行分别的排列组合来形成符合企业风格特点以及不同场景情况下的单词。
学员提问：
人才盘点到底是在干什么，员工能盘成什么样？
老师回答：
人才盘点ATD权威概念是：人才盘点是一种正式的会议，领导者在会议上讨论关于个人以往绩效和未来潜力的信息。可以将人才盘点作为继任者计划（或管培计划）的一部分，或者也可以作为一项独立活动确保为特定工作种类建立稳定的人才输送管道。组织评审也可能包含人才盘点，评估个人在特定时间段内或完成特定任务期间的表现。
如果说好理解一点，那人才盘点其实就是把针对公司现有项目分析把员工分为四类：现有员工、优秀员工、预测优秀员工、能力跟不上的老员工。潜力关键岗位需要核心关注，现有人员和未来上新项目的人才差距需要通过规划来提前解决，老员工则需要进行淘汰处理。
学员提问：
人才盘点的步骤是怎样的？
老师回答：
一般情况下包含如下核心步骤，每家公司有自己的的特点，需要根据实际情况做调整。
1. 创建与组织，业务愿景，战略意志的人才发展战略及愿景——我们常听到关键人才盘点，因为HR没有那么多精力和资源做全员盘点，所以需要把精力放在核心人才的盘点上。
2. 设计人才发展战略规划
3. 现有人才盘点
4. 根据现有人才和未来3-5年发展期待的差别进行人才招募-内部&外部（人才发展转接设计方案，HRBP执行）
5. 识别关键岗位的核心工作任务，任职要求，角色（直接&相关角色），考核指标能力模型等关键要求
6. 制定人员培养周期（短期、长期）——要分情况，比如国内市场已经成熟要开拓国外市场，但发现没有外部条件匹配公司3-5年发展。这时只能外部招人，做一个短期集训培养让他们把第一批海外市场打开，之后公司再源源不断开拓市场就需要长期规划，然后就可以制定长期培养计划了
7. 设计和实施绩效管理系统（人才发展转接设计方案，相关部门执行）——和KPI、OKR不同，这两者只是分目标和达成，而人才发展要做的就是如果没有达成目标，要通过怎样的激励、淘汰、帮扶措施来达成目标。
8. 阶段性复盘单个/整体人才发展项目的优缺点，可被复制的经验等。
学员提问：
人才盘点哪些步骤可以优化？
老师回答：
人才盘点分为五个步骤，而在每个步骤都有优化方案：
盘点哪些角色——关键盘劳动力战略规划、组织战略和关键人才，也可以不自己去制定，而去推动其他相关部门去进行
计算潜在流失——关键盘过往数据、平均行业数据和竞争对手数据
识别员工能力——关键要选择合适工具，在成熟方案上优化，高效输出盘点报告，输出之前可以看看公司历史报告和同行业其他人报告就能大幅度提升效率
衡量员工准备状态——关键对员工个人与综合胜任力差距大分，实用模板提升效率
制定人才实施方案——要参考过往项目，参考行业优秀案例，内化成自己企业需要的东西