最近跟同事去商场买奶茶，卖奶茶的在三楼，二楼是一家海底捞。走到二楼，突然有点内急，就想去上个厕所。这个商场的厕所就在海底捞旁边，可能是离自己太近，海底捞干脆“承包”了——像海底捞自己店内厕所一样，有专人负责清洁打扫，有专人负责递纸巾。
不知道是海底捞把我当成客户，还是海底捞对待所有来上厕所的路人甲都一样，反正BT服务对我是一顿“狂轰滥炸”。以前，我对没去过海底捞的朋友一般都这样描述他们的服务：除了上厕所不给脱裤子，其他不管是你能干的还是你不能干，是你想干的还是你不想干的，海底捞都替你干了。
但这次，因为没在海底捞花钱，再加上也记不清上次来海底捞吃饭是什么时候了。说实话，“捡漏”到这样的好服务多少有点“过意不去”，甚至还有点“紧张”。
事后跟95后的同事们说起这个事，没想到竟然引发了一场关于海底捞“极致服务”的大讨论。最后结论是，海底捞的服务有点太“腻歪”，让人觉得很不舒服。甚至有人说，去海底捞绝不是也绝不会冲着好服务去。
后来专门问了知乎，发现有如此感受的不止我一个，很多年轻人，尤其是90/95后，面对海底捞最引以为傲的“护城河”，竟然都有点“审美疲劳”。细思极恐，于是写下这篇文章……
好服务构建的商业帝国
1994年，张勇、施永宏和他们当时的女朋友也就是后来的老婆，四个人共同出资8000元在四川简阳开下第一家海底捞。彼时的他们一定想不到，这个无心插柳，甚至连名字的灵感都来源于四川麻将的火锅店，后来会成为中餐发展史上的里程碑，甚至成为众多餐饮人毕生追逐的目标。
彼时，火锅生意远不像现在这样一片红海，利润率也还不错。创始人张勇，野心十足。所以挣到钱之后，并没有急于享乐、止步不前。他觉得餐饮归根到底就是个服务行业，所以火锅做的好吃不算啥，能让每个消费者在美食之外还能享受到超预期的服务，才是真本事。
于是利用挣到的钱，张勇开始在服务上下狠功夫，并且慢慢形成了自己的特色。好服务的背后是高企的人工成本，所以刚开始推行好服务，海底捞肯定是吃了不少苦头，人工成本的上升带来管理成本的提高。好在门店利润率都还不错，账面上有足够的现金流支撑张勇这么干。
亚马逊创始人贝索斯有个著名的飞轮理论。说的是每个已经成功的商业帝国都是一个快速转动的大飞轮，但一开始启动这个飞轮转动的很可能只是一股微不足道的力量。然后小力量形成正反馈，一步步推动整个飞轮转动，最终越转越快。好比微信，一开始肯定用的人很少，但因为体验还不错，于是用户越来越多，当你发现周围的人都在用微信，你也忍不住下载一个，最终整个微信生态就被慢慢构建起来。
海底捞以牺牲利润为代价，用好服务换来了一开始小范围内的口碑，后来越来越多人知道海底捞服务好，大家都过来体验，慢慢的好服务也就成为了海底捞的特色被固化下来。而口碑越好，就越有租金溢价。到了火锅毛利越来越低的今天，即使海底捞的人工成本高出同行一大截。但因为有租金溢价，甚至在很多新商业区开店都是免租金的，所以海底捞照样有远超同行的亮眼利润。
有本书叫《海底捞你学不会》，其实说的也是这个道理。因为海底捞所处的年代，让他有足够的利润去冷启动“好服务”的招牌，即使牺牲掉部分利润，也照样挺得住。但到了今天，即使告诉很多餐饮人好服务可以带来高利润，但因为你的“冷启动”在牺牲掉利润后很可能连生存都成了问题。所以即使全地球人都知道海底捞是靠服务挣钱，但生不逢时的你也照样学不会。大家如果感兴趣可以去翻看一下海底捞在国外的门店，因为没有租金溢价，要么服务没有国内给力，要么财报好看不到哪里去，其实就是这个道理。
成也萧何，败也萧何，好服务会不会拖累海底捞？
小米雷军说，超高性价比产生超预期，超预期形成极致口碑。为什么海底捞门庭若市，口碑爆棚，一定也是符合这个公式的。火锅加服务共同构成了海底捞的“产品”。对消费者来说，来海底捞吃饭，可能火锅值50元，好服务能值到80元，所以这个“产品”在消费者这里的感受就是130元。而海底捞真实的人均消费，可能只有100元，多出来的30块就产生了性价比，这30块钱用专业术语说也叫消费者剩余。
再比如，你去迪拜五星酒店，那里的服务员一定比海底捞的长得漂亮，而且服务更周到，但为什么他们没有那么好的口碑？原因就是你对他们的预期也很高，比如你觉得我一晚上花了4000块，就应该享受到玉皇大帝的待遇，但没想到最后连太上老君都不如。玉皇大帝就是你的预期，比如值5000元，但太上老君，虽然比海底捞的服务要享受的多，但可能只值3000元，但你实际花了4000元，所以也就没什么性价比可言，自然没有了超预期，也就更不可能产生口碑。
所以在商业世界，一定要学会预期管理，就是要通过揣测消费者的心理预期，来设置自己产品的价值感，进而让消费者产生超预期。对于没去过海底捞的人，花100块，购买了130的“产品”，自然心里爽。但对于去过很多次海底捞的消费者，他们心里对海底捞的服务已经有了更高的预期。换句话说，海底捞让100块的现金和他提供的“130块的服务”之间画上了等号。
对这部分消费者，如果还是照例提供以前的服务，他们不会产生丝毫“超预期”，但如果你哪天稍有差池，他们就会觉得服务不值100块了，海底捞的口碑会立刻下降。所以从这个角度讲，海底捞无异于“用好服务给自己挖了一个坑”。把自己硬生生架在了榜样的火炉上烤，每天都在走钢丝，你说他累不累？
海底捞的租金成本显著低于同行，大概占4%左右，而同行普遍在10%。但海底捞的人工成本占比达29%，呷哺呷哺大概是22.7%。换句话说，“海底捞”三个字产生的租金溢价，最后全部“让员工得了实惠”。而海底捞之所以比同行赚得多，就在于比同行的翻台率做的高。所以海底捞模式早已进化为一个严丝合缝的正反馈模型。
塔勒布有本书叫《反脆弱》，大概意思是说，一个系统构成的要素越多，就越不稳定，也就是反脆弱能力越低。人、租金、高翻台率，构成了海底捞的盈利模型。三者只要有一个因素掉队，最后一定是一个接一个的多米诺骨牌倒下，最后导致整个系统崩盘，就像股市里常说的蝴蝶效应。伴随城镇化，人口红利消失，人工成本越来越高。一旦某天人这边出了问题，一定会影响海底捞的商誉，最后翻台率降低，租金溢价消失，那整个海底捞就会岌岌可危。
知乎上吐槽的大部分都是z世代，他们追求个性，他们放荡不羁，他们只需要吃着爽，管你服务好不好。从这个角度看，海底捞最引以为傲的“好服务”他们会不会越来越“不买账”？况且海底捞未来的中坚力量，也一定也会是这批95后。他们含着金钥匙出生，从小没受过一丁点委屈。现在让他们在海底捞“当孙子”，他们还会向70/80后那样为“五斗米折腰”？这些恐怕也值得海底捞接下来认真思考。
写在最后
海底捞的成功可以说是个奇迹，也可以说是个必然。奇迹是，那么多做火锅的为啥只有海底捞做成了现在的规模？必然是，中餐品类本来很难标准化，而张勇选择的赛道，正好是最容易标准化的中餐赛道，所以天时地利人和，这几个因素缺一不可。张勇因为“不贪心”，在火锅行业的高利润时代，有远见地拿出来一部分利润打造服务，最终构成了自己的“护城河”，一步步走到港交所。
人、租金溢价、高翻台率，围绕“海底捞”三个字，张勇搭建了中国餐饮史上独一无二的商业模型。当然，成功是所有要素综合叠加的结果，失败也不是一两句话就能说得清的。
个人愚见，希望海底捞能居安思危！