一个投诉案例引起的反思

上周我所在的酒店发生了一起客人投诉事件，在去哪儿网上对酒店给了最低评分，以及尖锐的批评。销售部在内部微信网评群里公布后，我感觉客人意见很大，就召集相关部门负责人和具体经办人，了解事情发生的全过程，回看监控录像，经过回放和比对，对事情的经过有了基本掌握。

简单说，客人只预定了一天的房间，第二天还想续住，但这种类型的房间已经全部预定出去了，如果要续住，只能换成其他房型，但客人不愿意换其他房型，一定要住原来的房型，客人不理解这么大的酒店，怎么就差一间同样房型的房呢？无论大堂经理怎么解释，客人就是不理解，情绪也越来越激动，最后极其不情愿的离开，第二天就在订房网上给予差评，写了一大篇，发泄不满。

看完录像后，我让大家对这个差评发表看法。差评是客人对酒店不良体验的反映，所以酒店管理方必须高度重视。差评分为一般差评和极端差评，一般性差评大都是体验达不到预期，对产品、服务、设施、性价比不满意，会给一个低分，比如在3－4分之间，也有客人对评分不熟悉的，很好的体验，也给了不高的分数，但上面这个案例给了最低的1分，就属于极端差评，这是属于报复性评价，客人一定是受到了酒店方的不公对待，是一种愤怒的表现，要报复一下才舒服，发泄一下情绪。从录像上看，客人网上反映的问题与事实不符，酒店方基本没有人为的操作失误或责任，所以各部经理一致认为大堂经理的操作和言语没有不妥，酒店方对这起差评不予认可。还有的经理认为，这个客人不讲理，还大吵大闹，不可理喻。

我觉得把这个差评可以假定为公关危机事件，尽管没有像公共事件那样传播的那么广，那么快，但也会有一定的影响，既然明眼人一看就知道责任不在酒店，何不利用这个机会传播一下我们自己呢？这时我想到了刘润老师在五分钟商学院里提到的，面对公关危机，只有一个办法，那就是道歉，死劲地道歉、认错，所有的都是自己的错，就是没错也要找几条错出来，其他的什么都不说，不做一丁点的解释和辩解，这一条我记住了。我决定亲自来回复这条差评：“尊敬的酒店客户，我是酒店总经理，非常抱歉这么晚才给您回复，这是我第一次做回复，给您带来这么不好的体验和感受我深表歉意。周一上午看到您的评价后，这两天我们酒店管理层在一起多次讨论您对我们提出的意见和建议，首先我们酒店大堂经理和接待人员在与您沟通时，没有体现应有的职业素质和业务水平，没有给您解释清楚旅游旺季预定的重要性，也没有为您提出切实可行的解决方案，让您们一行的北海旅游留下不愉快的体验，这是我们不曾预想的，在此我代表酒店再次向您道歉，也感谢您给了我们反省和提高的机会，这是我的真心话。希望您有机会再次光临北海，我将当面向您道歉！祝您生活幸福！工作顺利！”

之后我们复盘了事情发生时的情景，让大家考虑一下，当时现场除了我们没有过错外，有没有更好的解决方法，避免造成客人这么差的体验呢？

面对情绪激动的客人，我们首先要做的不是去争对错，不是摆事实讲道理，而是安抚，先把客人不安和不解的情绪安抚下来。在与客人交涉的过程中，我们忽略了几个原则：第一，我们是否想到了这个客人是网络客人，这样下去会不会给我们差评？要时刻注意差评的传播。第二，我们是否还想了其他办法来解决这个问题？第三，我们自己是否也有了情绪？语气和用词是否得当？第四，我们天天讲的一切工作的重心都是为了给客人一个满意的体验。这句话有没有印在脑子里？是不是只在墙上，只在嘴上，而没有在心里，在具体的行动上？

我们一直强调在与客人的解释过程中，要遵守：第一不能动情绪，第二不争辩，第三不能反问，第四始终注意态度温和。要给客人的感觉是你在帮他，问题是出在他身上，但没有完全怪他。

在上面的案例中，我们在处理问题时，只是简单地要求客人按规定退出房间，而没有帮助客人解决想要续住而没有此类房型的难题，无论是在行动上还是在态度上都没有体现为客人着想的意思，直接导致了最后双方都不想看到的结果。

复盘后我们发现，还是有很多办法可以扭转当时僵局的，比如始终保持一个平静和蔼可亲的笑容，给她提出一个或两个解决办法供她选择，比如帮她联系其他酒店，比如向上一级请示，换个人把这件事接过去，换个语气，换个节奏，事情接下来就有很多可能性，而绝不仅仅是目前的这一种。

最后，从这个案例中看见了我们服务的天花板。在讨论中发现，包括前厅部和销售部经理在内，都认为我们没有什么错，错在客人是那一方，即使给我们差评也是她的错，似乎没有什么办法可以避免

管理团队如果都是这么认识的，这就找到了服务的天花板。没有想到天花板这么低，必须要捅破，必须提高，为何平时的培训一旦落到实处，结果就这么不如意呢？如果那天接待的是我自己，我会怎样？我会不会犯同样的错呢？我是不是只有理论高度，没有实践的高度呢？如何提高服务天花板的实际高度，这将是下一个酒店整体培训计划目标。