这一两年，和朋友聊天的时候，经常说和听到的一个短语就是：“心态崩了”。这个“崩”字就很玄妙，崩了然后就塌，塌了就躺平，躺着舒服就不想起来了....
哈哈哈，还是正经点儿。其实呢，总结下来发现很多时候大家面临的都是共性的问题：动力问题。今天，报着治病救人的态度（先自救一个），来看看有哪些解决这个问题的手段。方法呢，老土了点儿：看书。
今天的段子主要出自一本叫《驱动力》的书，算是个开篇，后面还有类似的两三本。
要说类似的书，科学的严谨性还是经常被人诟病：实验数据大都引用几十年前的，样本量小的很可怜，案例也寥寥几个。看完后鸡血劲儿一过，再回到现实，大概率就泄气，可能会觉得作者太过理想化：这玩意儿要是这么好，不早被人奉为实践宝典了吗？！不过啊，咱要注意，作者的一个主要标签---趋势专家。这意思再明确不过，人家说的不是今天的事儿，也没说这些事儿一定发生，它也可能不发生；可能明天发生，也可能是后天；可能张家屯儿早就这么干了，李家坟儿也没个动静。
本质上，书中内容还是作者基于一定的假设和观察抛出的观点。至于是否认可，还是留给读者自己判断。而如果说我们认可作者的判断，自己在今后该怎么应对，那又是另外一番讨论了。
开篇先抄一个作者的比喻。
“社会和电脑一样，同样具有操作系统，所有事情都在其上运行。我们每天都会遇到的法律、社会习惯、经济布局位于表层，下面则是有关世界如何运作的指令、协议和假设。在我们的社会系统中，有很大一部分是由一系列对人类行为的假设组成的。”
其实，很多社会科学中的假设已经被认为不再正确或者至少需要修正，比如：经济学人假设（结合日常经验，其实很容易发现我们并不总是理性的个人经济利益计算者，通常不会讨价还价以使自己的利益最大化）。但有些更本质的关于人性的假设个人认为还是十分牢固的。所以，先明确自己的观点：我认可作者的绝大部分看法。下文也主要是将一些作者提到的关键原则做了一番梳理，仅此而已。
既然说社会科学通常基于一定的假设作为前提，针对书中的讨论，也先抛出几个大咖的“假设”：
“人类的天性决定了他们会寻求对自己命运的掌控权，希望自己引导自己。无论住在上海还是芝加哥，人们都希望能在有意义的工作上有所成就。”
----丹尼尔· 平克
“一个人想要寻找自身或合作者的内在积极性，不应把注意力放在金钱奖励这样的外控系统上。真正根植于有关人类行为积极性的相关科学，由另一种驱动力驱使，即我们想要主导自己的人生、学习并创造新事物，通过自己以及我们的世界做得更好的内在需求。”
----爱德华· 德西
“努力是赋予人生意义的事情之一。努力意味着你在乎一些东西，它们对你很重要，你愿意为它而努力。如果你不愿意珍视任何事物，不愿意全身心投入为它们而努力，那么生命将会是贫瘠的存在。”
---- 卡罗尔· 德韦克
“花精力激励人基本上是在浪费时间。如果坐在你车上的人是合适的人，他们会自己激励自己。这时真正的问题就变成了：‘为了不让他们消极，你应该用什么方法管理团队？’”
---- 吉姆· 柯林斯
害，一水儿的老外。
说回今天的主题：上班儿没劲儿是为啥，我觉得还得从最基础的问题问起。
为什么工作？
任何有关工作积极性的讨论都出自生活中一个简单的事实：人必须赚钱谋生。如果一个人得到的基线报酬不足，他的关注点就会放在所处环境的不公以及对环境的焦虑上。结合当下的国情，很多人都在为了买房这个基线而苦苦挣扎，这个观察不知道正确与否，但确实是个人的体感。当然买不买房、在哪儿买，这个事儿和个人选择有关，每个人的境况也大相径庭，在这里不做价值判断。但我们可以做一个思想实验：假设明天起床后，每个人的房贷都清空（付过的部分折算成现金），还会有多少人选择继续做当前的工作呢？
除了买房，还有子女教育、赡养父母、医疗储备等等。总之，社会发展的现状导致很多人被现实压力所困扰，还无暇顾及内心的感受。比较常见的一种路线是，先赚几年钱将基线满足，再去寻找内心的答案，可能很多人身边都有这种例子，也确实是比较稳妥的方案。但也有不少人，可能就此磨灭了心气儿，彻底躺平了。
除了基线问题（生存问题），工作还有别的驱动力吗？
第二个候选答案来了：趋利避害。钱嘛，谁嫌多呢？然后再不要天天被老板diss，稳稳的摸鱼，那就更完美了。
但是，早在20世纪50年代，人本主义心理学就对人类行为完全是如老鼠般地寻求积极刺激、避免消极刺激的观点提出了质疑。而后的60年代，人本主义心理学的一些观点被引入商界，对人的本质是懒惰的、若没有外部奖励或惩罚他们就会安于现状的假设提出了挑战。
大家开始认为，人有其他“更高级”的驱动力，如果管理人员和企业领导者尊重这些驱动力，它们就能让企业受益。之后，企业管理进行了一些改进。比如：对着装的要求不那么严苛了，工作安排也更加灵活了，很多组织机构都在想办法给员工以更多的自主权，帮助他们成长。
这些措施的确弥补了一些不足，但是这也只算得上勉强的改进而不是彻底的升级。
那，还有别的吗？这就引出内在动机啦。是不是更高级不知道，但的确说到心坎上了。
说到这儿，比较有意思的是，书中提到内在动机，一个例子恰恰就是程序员。其写到：
“以乐为本的内在动机，也就是参与项目时能感受到的创造力是最强大、最常见的动机。研究人员发现，绝大多数程序员称他们经常能够达到一种叫做‘心流’的最佳挑战状态。”
由于自己的就是程序员，朋友圈里也是程序员居多，也曾多多少少体验过类似“心流”的状态，确实很爽。但如果说体验的次数越来越少了，又是为什么呢？结合日常经验，说说我自己的看法。
如果按照工作内容的性质，当前的程序开发工作（其实很多其他工作也都差不多）大体上可以分为两种类型：
1、推算型
是指根据一系列现成的指令，按照某种途径达到某种结果的工作。也就是说，完成这个工作有一个算法。
2、探索型
由于没有现成的算法，你必须试验各种可能性，设计出一个新的解决方案。
作者写书的时候，程序员的工作探索型的占比应该还是很高的。但软件业的一个重要内驱力就是将探索型的工作逐步转变成推算型工作，套路掉（低代码平台化等等）。所以说，现在的程序员想要体验“心流”，还是需要自己有目的性的主动去做一些探索型的工作，不要只被工作推着走。不然不仅仅是体验差，甚至于最后就像简单的体力劳动先是被公牛代替后来又被叉车代替一样，最终被自己天天玩儿的计算机所代替。
你的内在动机满足了吗？
其实，每个人都可以清楚的感觉到：自己的能量之源是来自外在动机还是内在动机？自由、挑战与担当是主要动机吗？是更多关注行为带来的外在奖励，还是更多关注行为内在的成就感？
根据自我决定理论，人类有三种内在需求：能力增长、自主性、归属感。如果这些需求得到了满足，我们就会行动积极、工作高效、心情愉悦。如果我们天性中有什么东西是基础性的，那这个东西就是感兴趣的能力。有些事情会促进这种能力，而有些事情则会破坏这种能力。我们的工作重点，首先应该是营造一个能够激发各种内在心理需求的环境。
一部分人所以努力工作、克服困难、持之以恒，也正是因为他们有着掌控自己生活、了解外部世界、完成某个长期目标的内在欲望，并且营造出了一个能够达成欲望的环境。
如何营造这种环境，书中总结的三个词，我觉挺不错：自主、专精、目的。
1、争取点自主权
研究已经证明，能感觉到的掌控感是一个人快乐的重要组成部分。如果不能掌握对时间的自主权，想要拥有对生活的自主权几乎不可能。大胆的给自己争取一点自主权，只要合理范围内，对人对己都是有益的，相信不会有人拒绝。
书中最为大家熟悉的例子，可能还是谷歌的20%时间。
自主的感觉能够对个体行为的表现水准和态度施加强大的影响力。很多行为科学研究表明，自主动机能够促进思维，提高理解力，提升成绩，让人们在学习和运动时耐力增强，提高生产力，减少能量消耗，改善心理健康状况。这些效应在职场上也会存在。
我们要相信人类历史的进程总是向更加自由的方向迈进，因为我们的天性推动着它朝这个方向前进。所以，大胆的去争取。
2、要专精
有时候会迷茫不知道自己要做什么，是因为我们习惯性的上来从大问题开始：“如果用一句话总结你的人生目的，那么你的那句话是什么？”这种问题通常不会马上有答案。其实，不如时时问自己一个小问题：“在我的领域上，今天的我比昨天更优秀吗？” 真正的成就不是一夜之间取得，大问题的答案也不是明确的写在人生的某一个站点的。跑马拉松的人、学习一门新语言的人、管理一个部门的人，埋头苦干的时间远远大于沐浴在掌声中的时间。
这一部分其实最近几年被人聊的挺多的，刻意练习呀、一万小时定律啊等等。但就算大家已经对专精这件事讨论这么多，回归日常实践，我还是惊讶于它们并没有普遍得到实践（包括自己），天天被“认知升级”开过光的“大德”们轰炸个稀巴烂，然并卵。
说回专精，就是把想做的事情做得越来越好的欲望。它是一条渐近线，你能接近它，跟随它，能离它非常非常近，虽然不可能完全实现。
投入，作为实现专精的必经之路，在我们的个人生活中也是一股强大的力量。深层次投入感并非无关紧要的细枝末节，它是必需品。尽管简单的服从也是有效的生存策略，但是它非常不利于个人价值的实现，要明白过上满意的生活不仅仅是满足控制者的需要。有利于产生心流的环境有助于人们实现专精，营造这样的环境能够帮助自己提高生产力和满意度。
很多特质以前被认为是天分，但实际上是至少10年的高强度练习的结果。我一直不明白为什么说程序员35岁会被淘汰云云，倒是觉得这个年龄应该刚刚是好时候。
另外，尽管更加努力的重要性很容易理解，但长时间工作而不转换目标的重要性可能就没那么好理解了。想要取得更高的成就，坚毅与天分同样关键，在任何领域都是如此。所以不要跟风轻易切换赛道，每个领域只要扎进去都会很有趣，等到了一定的高度迁移起来也容易，想想小时候爸妈讲的打井的例子（这一点其实我自己做的特别不好）。
3、让目的浮现
如果一个人感觉不到自己属于更伟大更长久的事物，他就无法过上真正出色的生活。人天生就是目的找寻者，这是一项比他们自己更伟大、更长久的事业。但是一直以来，传统商业只把目的当做装饰：只要它没有阻挡重要事情的路，它就是完美的配件（不要看一个组织是怎么说的，要看他们是怎么做的）。
那些由个人内心深处驱动的人，会把他们的愿望系于比自己更宏大的事业上，更不用说那些效率最高、自我满足感最多的人了。个人满足不仅仅取决于有目标，而且取决于有正确的目，我是觉得很少会有人真的会将比如“赚钱”作为自己的人生目标。一个健康的社会、一个健康的商业机构也需要是从目的开始，把利润看做朝这个目的进发的方式，或者是取得成就后让人愉快的副产品。
然而，要做到从大局出发，向死而生，要理解达到目标并非答案这一悖论，可能需要有多年的生活阅历。虽然我们都想要主导我们的生活、延展我们的能力，有着让生活更有意义的深层欲望，但想要找到人生目标的确并非易事。当前觉得，主动寻找反而不一定就是最好的策略，不如让子弹飞一会，先做到某一领域的专精，目的可能就会自然的浮现出来。
“管理”的问题
这部分就当知识储备吧，万一哪天大家真的都出任CEO赢取白富美了呢。
1、要不要设KPI
在很多时候，目标会导致目光狭隘、出现不道德行为、增加冒险行为、减少合作和内在动机，可能会给机构带来系统性问题。因此，设立目标要谨慎。
如果KPI再和金钱奖励挂钩，就更有可能引发问题了。金钱奖励一开始会带来强烈的愉悦感，但这种感觉很快会烟消云散。为了保持这种感觉，剂量必须越来越大，用药必须越来越频繁。而上瘾者想要快速解决问题，可能置最终的损害于不顾，甚至想要快速出奇制胜成为撒谎者，置长远的结果于不顾。
自己为自己设定的目标或者是希望具有某种能力的目标通常都是健康的，但是他人强加的目标，如销售目标、季度收益、标准化测试分数等，经常会产生危险的副作用。和所有的外在激励因素一样，目标也会让人们关注的范围变窄。
越来越多的人，开始声称自己是长期主义者，而少部分人也早已经在实践了。这说明在经济的边缘，老式的管理思维正在向强调自我管理的新型思维让步，虽速度缓慢，但势不可挡。
其实真正要对抗的，还是短视思维。以专精为例，这注定是长期目标，因为完全精通从某种意义上说无法实现，就算是费德勒也永远不可能完全精通网球这项运动。
2、员工需要怎样的激励
书中提到：在美国，有超过50%的员工对工作不投入，有接近20%的员工极其不投入。而根据咨询公司麦肯锡的调查，在一些国家里只有2%～3%的劳动力对工作高度投入。这个数看着挺可怕的，我觉得最主要的问题，可能还是出在错误的激励机制上了。
如果某个环境中外部奖励最重要，那么很多人就只会要求刚好能得到奖励就够了，而不会多出一分力。而当工作内容能激发人们做一些刺激有趣的事情时，人们才会爆发创造力。如果工作能为人们提供有用的信息，或者对他们的才能给予反馈，情况也是如此。
向员工支付的工资比市场需求略高一些，公司就能够吸引到更优秀的人才，减少人才流失，激发生产力，提高员工士气。其实，工资更高也许能够降低公司的成本。
上面两个听起来有点矛盾。其实总结下来就是加基础工资，减奖金（如果给，也不要按照事先说好你要如何我就给多少那种，而是要在员工预期外按照贡献给）。
3、少搞些口头形式主义
先来想想“授权”这玩意儿。它假设机构拥有权力，仁慈地将其中一些分给了心存感激的员工们。那不是自主，只是比较文明的控制。
再说说弹性工作制。先不提加班的问题，即便真正的弹性，也只不过是拓宽了栅栏，偶尔开开门，充其量是披着羊皮的控制而已。这个词本身就反映了一些与时间的本质和人类境况的本质相悖的假设。况且一个人投入时间的多少和他生产的价值之间的联系没有规律可循，也无法预测。
4、注意能力职责匹配的问题
工作让人崩溃的原因之一是人们必须做的事情和他们能够做的事情之间不匹配。如果他们必须做的事情超过了他们的能力范围，结果就会是焦虑。而如果他们必须做的事情达不到他们的能力范围，结果就会是厌倦。
5、明确组织的目标
如果人们不知道他们为何要做现在所做的事情，你怎么能期待他们被激励去这么做呢？
6、以人为本
将所说的话人性化，也许就能将他们所做的事情人性化。
一些领导让员工互相竞争，希望竞争能激励他们表现得更好，但这种方法很少奏效。而且它经常会破坏内在积极性，工作不是比赛。
7、管理的真正目标---营造能让人们以最佳状态工作的环境。
别忘了“管理”并非来源于自然。它不像树木或者河流，它像电视或者自行车，它是人类发明的东西。管理是一门技术，但在很多地方，使用的确是过时的、老化的、嘎吱作响的老技术。虽然有些给齿轮上了点油，但更多的选择将就着用，得过且过。其中心准则仍然是控制，主要工具仍然是外在激励因素。
8、慎用外部激励
其实对推算型工作，也就是那些按照既有方式就能得出合理结论的工作，外在入金钱奖励还是很有效的。但是对于更需要灵活的问题解决能力、发明创造能力以及思维理解能力的工作来说，有条件的奖励可能会很危险。对于无聊的任务，奖励不会破坏人们的内在积极性，因为根本就没有积极性可以破坏。但如果完成任务需要“思维技巧”，哪怕是最基本的，那么奖励越大成绩越差。它会破坏人们对某种行为的内在积极性，无意中增加隐形成本。有条件的奖励也许是赔本的做法，但它却被企业视为激励员工的基本方法。本来想用奖励来启迪思维、激发创新，最后却让思维僵化、创新能力迟钝。
最后扣个题，非要根据书中内容来说怎么解决动力问题，就一句话：
多搞些自主权，先花些时间在某个领域干深入，生活的目的总会慢慢浮现。想想这个状态吧，掌控感、价值感、目标感都有了，谁能不起劲儿呢？！
害，向往的生活，追寻的道理，往往就是这么的朴实无华、且枯燥。
差不多到这。列了这么多，然而大家可能会发现，日常生活中很多现实情况并不理想。这时候，还是要多一点“理解之同情”，也不要当愤青了。
有兴趣儿看看原书，4个小时用不到的一本小册子。
最后祝你我工作愉快~