在发力期，你需要一场大胜仗来锤炼团队，证明你的业务能力和管理能力。但是，想打胜仗光有新人和牛人还不够，还有一类员工需要你特别关注，就是老员工。
老员工熟悉业务、经验丰富，他们应该是团队里的中流砥柱。但万一大战在即，老员工却掉链子了，或者是离职了，那真是釜底抽薪，可能对你的业务造成致命打击。
所以，如果你发现老员工不在状态，你要想办法唤醒他们。这一讲，我就来说说怎么唤醒“不在状态”的老员工。
1.靠给老员工“打鸡血”很难起到长期作用
首先，你要识别哪些员工不在状态。
我总结起来，老员工变老油条，在行为上的标志就是工作意愿度降低。
比如说，布置任务的时候，推三阻四；工作的时候，没有激情、效率低下。结果上的标志更明显了，他的业绩会低于团队平均水平，甚至和你提离职。
怎么唤醒这些不在状态的老员工呢？
不少管理者喜欢跟老员工讲大道理或者推销未来。甚至有些人张口就问我：“老师，请问怎么和员工画饼，才能让他们充满活力？”
对于这种方法，我的态度是比较悲观的。
事实上，你用哄骗的方法不能帮助他们。就算短时间有用，打了鸡血，时间一长，该怎样还是怎样。
要想真正从内而外地唤醒老员工，我的方法是，三步走：
第一，达成行动共识。
第二，定位并且搬走业绩阻碍。
第三，建立激励-业绩增强回路。
我们一个个来说。
2.达成行动共识
先来说第一个，达成行动共识。
很多老员工可能压根都没有意识到，自己是有问题的。这个时候，你要是上来就提要求，让他改这个改那个，他肯定不认同，有可能找各种借口来辩解，甚至有很大的抵触情绪。
我的做法是，和这位老员工进行一次“软硬结合”的谈话。
先来软的部分。你要肯定他过往对公司的贡献。
比如你可以这么说：“小牛，今天我来和你聊一下你目前工作的事情。你在公司这么多年，对公司的贡献大家都有目共睹。而且你现在是团队里最资深的员工了，很多方面你都起到了榜样和表率的作用。
肯定完之后，你要抛出你对他业绩的评估，也就是硬的部分。
我会这么说：“但是小牛啊，最近在这几个项目上，无论是销售额，还是转化率，我认为你没有达到我对你的期望。所以，今天我想要和你谈一谈，看我有什么可以帮助到你的地方。”
听你说了这些，下属可能会对你拿出的数据表示疑议。
没关系，大家就事论事。总之，一定要让他认识到自己表现不佳的客观事实。
在这个部分，我要提醒你：千万不要直接拿着数据来批评你的下属。
一旦你摆出盛气凌人的姿态，而不是愿意帮助他的姿态，下属很容易进入反击模式。这个阶段只是帮助他认识到自己的状态是有些问题的，达成共识就可以了。
3.定位并且搬走业绩阻碍
接下来是第二步，定位并且搬走业绩阻碍。
老员工的状态出问题，背后的原因也许并不简单。不是他不想好好工作，或故意跟你对着干，而是他遇到了业绩阻碍。
你要做的，是先准确定位出这位员工遇到了什么业绩阻碍，然后有的放矢地帮他们各个击破。
按照我的经验，一般阻碍会有三类，分别是：发展类、收入类和情感类。
先说发展类瓶颈。
老员工不出业绩，可能是因为发展受阻了。
比如说，团队里只有一个管理者的位置。公司提拔了你，或者把你空降过来，这就意味着，其他员工的上升空间被堵死了。
我刚上任中层管理者的时候，就遇到过这样的问题。怎么办呢？
我当时，一方面努力和我的上级，甚至是公司的管理层，推荐他们，帮他们争取到外部团队的晋升机会；另一方面，我在内部给他们充分授权，让他们比一般的员工高半级，在一定范围内可以指挥调动其他员工。
我做了这两个事儿之后，团队里剩下的几位老员工，也都成了我的左膀右臂，在一两年内迅速获得了晋升。
除了晋升机会，发展瓶颈也可能是老员工自身的能力问题。
公司的外部环境变了，工作任务变了，导致原本他擅长的能力用不上了。也就是说，他自己的能力遇到了瓶颈，这也会导致他出不了业绩。
在我的职业生涯里，经历过好几次，新员工的能力超过老员工的情况。
比如说，在传统零售向互联网电商转型的时候，在旧环境里春风得意的老员工，突然被新媒体打得措手不及。他们对网络电商的理解，还不如刚毕业的小朋友。
对于这样的情况，我的解决方法是高低搭配。
老员工虽然不适应新的模式，但他们对公司的熟悉度、对业务的理解肯定比新员工更深刻。所以我给老员工配一个新员工，形成一个作战小分队。
比如，我当时给一个传统广告出身的、负责媒体投放的老员工，专门搭配了一个从大二就玩转新媒体的毕业生。
老员工教小朋友品牌传播和预算管理，小朋友教老员工如何引流和转化。这一手高低搭配，一下就把原来的业务给盘活了。
除了发展瓶颈，老员工还可能遇到第二类收入瓶颈。
这时候，你作为管理者，要主动来帮他分析，怎样才能尽快实现收入突破？是尽快完成重要项目，通过晋升来提高工资？还是努力完成全年业绩，拿更多的年终奖？
当然也有可能，本来他对收入是满意的，但听说新同事工资比他高，心生不满。
在很多公司，新老员工工资倒挂是很普遍的事情。遇到这样的情况，我建议你，及时向公司反映情况，尽快把新老员工的收入拉齐。
如果公司不愿意打破薪酬结构也没关系。我教你一个好方法，申请设立留任奖。
比如，老员工任满三年之后，就能拿到一笔额外的留任奖金。这样既没有打破薪酬结构，也能够给老员工有个交代。
说完了发展类和收入类，最后是情感类阻碍。
比起前两种，情感类的问题更隐蔽，但同样不可以忽视。
比如说，有些老员工在公司勤勤恳恳干了三五年，甚至更久的时间，但都一直做着幕后的工作，缺少被看见的机会。团队里，大多数表彰和曝光的机会都给了明星员工。
如果是这类阻碍，你就要让他们默默无闻的付出“被看见”。
比如，在类似于公司年会、周年庆这样重大的日子里，把他们请上台，接受全公司员工的感谢。
我至今还记得，在清华开学典礼上，放映了一个5分钟的短片，记录了保安、食堂、宿管、保洁员等后勤员工的校园24小时。结束之后，整个体育馆里响起了热烈的掌声，场面非常感人。这就是一种“被看见”。
有的时候，老员工不在状态，也可能只是因为同样的工作干太久了，导致审美疲劳了。有个专有名词叫“职业倦怠”，这种情况在职场中非常普遍。
这时候，你干脆给他放一个长假，让他好好休息一下，也许就恢复过来了。
当然除了放长假，我还总结了两个独特的方法：
一个叫做"老事情新做法"，就是鼓励这些老员工，尝试新的方法，用新的技术去完成熟悉的工作。争取能够降低成本，节约效率，还能提高产出。
另一个叫做"新事情老做法"，就是把团队里开拓创新型的项目交给他们，发挥他们的经验优势，在一些很难拿下的项目上，做出突破来。
4.建立激励-业绩增强回路
搬走了业务障碍之后，下一步，就是努力形成员工的激励-业绩增强回路了。
什么意思呢？
唤醒老员工，不是一次性工作，你不可能每次都挨个去激励。作为管理者，你要帮下属建立一个长期的激励和业绩之间的良性循环，这样才能让这位员工一直保持状态。
这个良性循环怎么建立呢？你要抓住三个点：
第一，冷启动，帮下属走出第一步。
第二，建立业绩和状态之间的正相关性。
第三，通过表彰增强循环。
这么说比较抽象，我举个自己的例子你就知道了。我曾在宝洁做了4年的一线销售工作，我也出现了职业倦怠的情况。
我上级是怎么做的呢？
他发现我比较擅长传授经验，对人才培养也特别感兴趣。于是，上级给了我一次冷启动的机会，让我承担了更多“销售新人培训”的工作。
他不断给我强化，“最好的人教更好的人”这个观点。让我意识到，我要好好准备，把最好的一面展示给新员工。
同时，我在辅导新员工的过程中，销售技巧也得到了进一步的提升，帮助我在销售的本职工作上，业绩得到了很好的提高。
随着我培养的新人越来越多，我的工作获得了上级更大的表扬，甚至被领导通报表彰了。
你看，这条增强回路完成了之后，我的信心被彻底建立了起来，对我的职场发展产生了深刻地积极影响。
本讲总结
总结一下这一讲，老员工是团队的中流砥柱。他们状态好不好，非常影响团队业绩。如果想唤醒老员工，重新激发他们的积极性，你可以分三步走：第一步，通过谈话确认改变意愿；第二步，定位并且搬走业绩阻碍；第三步，建立“激励-业绩”的增强回路。