企业文化优等生DEC为什么会失败

1952年，在“文化：概念和定义的批评考察”一文中，美国文化学家克罗伯和克拉克洪提出一个观点：文化系统，一方面是行为的产物，另一方面又是下一步行动的制约条件”。他们的意思是说，一个组织的文化，由其之前所有的行为演化而来；而一旦文化成为一个组织的显著特征，就一定会影响这个组织后面的“行动”，成为其约束条件甚至阻碍。

所以，从理论上说，一家企业没有强有力的文化会失败，但是，有了强有力的文化，当外部环境发生变化时，也照样会遭遇失败。也就是因为这样，科特等人在《企业文化与经营业绩》中才费了好大的劲儿，近乎弯弯绕似地告诉我们，只有那些“灵活适应型企业文化”——使企业适应市场经营环境变化、并在适应过程中领先于其它企业的企业文化，才会在较长时期与企业经营业绩相联系，才会促进企业的持续健康成长。

沙因在企业文化经典名著《企业文化与领导力》中，就有这样一个典型的案例——美国的DEC（数字设备公司）。DEC成立于20世纪50年代中期，是最早成功提出交互计算技术的公司之一，在25年内获得了极大成功，但后来遇到了各种困难，最终在1996年被卖给康柏电脑公司。DEC公司是沙因先生在《企业文化与领导力》一书中最重要的案例，全书各处都可以见到这家公司的身影。比如他说，DEC允许和鼓励员工一切形式的自我发展，这一点从后来DEC“毕业生”的反应中可见一斑。无论是在毕业生们自己的公司还是其他的公司中，DEC“毕业生”都宣称自己“在DEC中得到成长”。由于其优秀文化的支持，DEC在微型交互式计算机领域几乎无往不胜，但最终却败在个人电脑赛道上。

那么，DEC到底是怎样失败的？支持企业前期蓬勃成长的强文化，为什么后来却成为企业成长的阻碍？对于这件事，克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》里说的挺清楚。首先他认为，DEC不是因为缺乏进取精神才遭到失败，因为早在1983-1995年的十多年间，DEC曾经四次推出个人电脑产品，但不幸的是，他们“又四度退出个人电脑市场”。

DEC退出个人电脑领域的关键原因是其价值观。克里斯坦森说，基于在微型计算机领域取得的成功，DEC已经建立了一套主导价值观——如果毛利率达到50％以上，就是一单好生意；如果毛利率低于40％，就没必要去做了。在这样的“价值观”指导下，管理层在产品与未来技术方向的选择上，自然是“必须确保所有的员工优先完成符合这一标准的项目，否则公司就赚不到钱”。但作为尚未被广大消费者认知认可的新产品，与老产品相比，个人电脑的利润率自然较低，“不符合”DEC的价值观。这样一来，个人电脑业务就很难得到公司强力资源的支持，“DEC的价值观使得该公司最后丧失了追求成功策略的能力”。陈春花老师在《创新者的窘境》序言中说：企业的价值观就是企业在确定决策优先级别时所遵循的标准，企业以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力，等等。

我们知道，克里斯坦森在《创新者的窘境》有一个核心理论，即企业在成长过程中，一般更注重“延续性技术”而忽视或难以成功创造“破坏性技术”，前者会导致企业在“温水煮青蛙”中慢慢失去竞争力，而后者才是企业打造第二曲线的根本——“破坏性技术是一种革命性的技术创新，其技术产品是从未有过的、完全新兴的事物”。但是他认为，DEC未能新产品上站稳脚跟，其原因就是“它的四次尝试都是在母公司内进行的”。按照他的企业能力分析框架“资源—流程—价值观”理论，尽管DEC在个人电脑业务的资源方面没有任何问题，发展此类新产品的提案也会得到管理层支持，但“那些负责日常资源分配流程的公司员工，仍然认为不应该为主流客户并不需要的低利润率产品投入那么多资金、时间和精力，而能带来更高利润率的高性能产品研发提案，则能获得所需的资源”。

也就是说，在原来适合老产品的旧体系（流程与文化）中，很难创造出适应于未来的新产品。因此克里斯坦森认为，其实DEC可以通过“另建”一个机构，针对个人电脑市场的市场规则来量身打造合适的流程和价值观。因为，“公司总部所具备的超凡能力，使得公司在微型计算机业务上取得了巨大的成功，但同时也使得公司无法在个人电脑领域再立新功”。按照陈春花老师的说法就是：越是行业领先企业，管理越是良好，其价值观就越清晰、统一、有效，其能力与破坏性创新就越不匹配，这就是领先企业失败的根源。

实际上，旧瓶“难”装新酒，恰恰是许多科技型公司最终失败的原因，而看到这一趋势的聪明企业，就欣然接纳了克里斯坦森的建议。吴军在《硅谷之谜》一书中就提到，硅谷有一批很棒的孵化器，“它们的背后大多有些大公司高管和成功企业家在参与”。他们知道自己公司需要什么技术，但又“不适合在原来的公司里开发”，因此就挑选有前途、愿意创业的年轻人，给予投资和指导，让他们在外面尝试。“一旦达到预期，就由公司出面收购”。“我们常常看到这些年Facebook高价收购的一些似乎不很知名的小公司，其实这些公司的一些投资人和顾问都是Facebook的高管”。

“传统”的企业文化越强，创新越是难以在企业内部发生，并最终导致企业的失败。那么，这一过程是怎样发生的？让我们回到埃德加·沙因的《组织文化与领导力》关于DEC文化的描述中仔细观察。

1.工程师文化的得与失

DEC是一家由富有创意的电子工程师组成的美国公司，“谈论到他们的产品时，会强调产品的质量精程度”。沙因说，DEC的工程师对产品的喜欢程度决定了这个产品的好坏程度，这是他们的一个“基本假设”，基于此，公司新产品的价值一般取决于工程师是否喜欢以及是否决定采用，而“不是根据外部市场调查和市场检验结果”。更有甚者，他们“谈论顾客的时候是用相当蔑视的语气，尤其是对那些由于不懂技术而无法欣赏他们所设计产品的精致性的顾客”。由此沙因认为，“工程师亚文化”是DEC获得成功的部分原因，同时“也在某种程度上带来了DEC后来的失败”，而忽略客户需求，大约就是其中的核心问题。

2. 个人主张与群体合作承诺的不协调

在DEC，“什么事情都得通过争论解决”。公司创始人奥尔森说，他“经常会拒绝做决定”，因为“我没有那么聪明”，“但当我加入一个精英团队的时候，听着他们相互辩论各自的观点，很快我也会变得聪明”。因此，奥尔森经常组织团队成员进行讨论，并“刻意构建了一种不强调地位的正式制度”，认为“即好点子可以来自任何人，因而每个人都有权利参与、表达意见和得到他人的聆听”。在DEC，每个人都有责任“做正确的事情”，“公司依靠那些聪明、自信、个人主义的，愿意并且能够支持和宣传自己观点的员工茁壮成长”，使得“公司经历了30多年的显著增长并且员工士气出奇地高昂”。

然而，随着公司规模逐渐扩大，员工发现他们相互协商的时间越来越少，加上相互之间不是很了解，从而使得这些沟通过程更加令人沮丧。同时，“相互重叠的产品和市场单元”的“相互竞争”，破坏了沟通的开放性，从而使团队协商决策变得更加困难。在这样的情况下，DEC企业文化“不同假设”之间的“不一致性”开始出现。比如，“公司鼓励员工为自己着想、采取自己认为对DEC最好的行动，即使这意味着不服从。很显然，这与崇尚承诺和支持已达成的决策等假设相冲突”。

公司内部处处存在的“强烈的个人主义与强烈的群体合作承诺和共识之间的不协调关系”，对于新产品的研发与创造，自然不都是好事情。

3.业务团队的“分”与公司整体的“合”之间，如何“张弛有度”

把团队划小、充分授权赋能，历来是企业内部鼓励创业创新精神的重要组织保障。但企业既然是一个整体，就要在发展过程中保持相互配合与协同，而不能完全各行其是，这大概就是海尔从“人单合一”到“链群合约”的原因。在DEC，公司的使命很清晰，即生产能“在市场中获胜”的计算机产品。但是，沙因说，“这种共识并没有解决高层管理者如何在不同的产品开发团队之间分配资源的问题，也没有说明怎样才能最好地营销公司的产品”的问题。进一步说，公司“关于支持哪些产品以及如何支持这些产品的争论”，反映了公司在“市场营销”这个问题上高度缺乏一致性。在这方面，更多的是各行其是，而公司整体高屋建瓴式的规划与宣示却没有见到。

还有一点，DEC依靠激发员工个体积极性取得成功，但从宏观角度看，组织有“一定之规”也是必要的，这一点奥尔森也意识到了，“纪律对于完成任何任务是必要的”，但他感觉把握不好的地方是：哪些领域需要纪律？哪些领域需要自由？因为存在这样的犹豫，公司“越来越难以向组织流程中灌输任何形式的纪律”，因为这会让“奥尔森不愉快”，他认为这样“会剥夺下属的自由，并且还会破坏他们的创业精神”。

业务团队与公司整体之间无法做到“张弛有度”，在一定程度上促进了公司的“离心倾向”，也减损了公司整体在文化、战略、品牌等方面对业务团队的指导与掌控能力。在这样的情况下，公司未来成长的方向感，更多分布在一个个的项目团队而不是公司领导层的战略视野中，看不清未来的方向、忽视决定未来生死存亡的产品，就自然而然地发生了。

总结DEC的失败，沙因说了一句很经典的话：“很多组织是生活在过去的。”也就是说，人们往往沉醉于组织过往取得的辉煌成就，认为“如果某些事情在过去行得通，那么在现在和未来依旧可以很好地实行”，从而忽略了组织在现实以及未来可能面临的挑战。这样一来，当市场出现新的需求或新技术从而要求组织对其使命、目标和达成方式的定义进行改变时，坚守这种假设会将组织带向毁灭。

这，大概就是作为企业文化优等生的DEC，以其最终的失败，给我们带来的启示。