前面我们解决了怎么安稳着陆、稳住团队士气、找到业务突破口的问题，接下来，你需要尽快向你的上级做一次全面的汇报，和上级确认接下来三个月能够做的一系列小事，积小胜为大胜，扭转自己在抢滩期的被动局面。请你的上级帮你扶上马、送一程。
1.不要忽视和上级拉平认知
不过，和上级合作也有很多雷区，很多混迹职场多年的中层管理者甚至都没意识到。
比如说，我以前的创业合伙人，现在是一家上市公司CEO。他和我说，他刚刚毙掉一个总监转正的申请。我就问他了，为什么啊？
他说，我让这位总监汇报他的试用期业务发展述职。结果这位开口就向我要更多的费用和更多的业务员。销量目标加一倍，他的策略就是促销费和业务员加一倍。
至于现有业务如何优化？怎么提高人均产出？新业务增长点在哪里？怎么开拓新的推广渠道？都没有自己的思考。团队的培养、人才梯队的搭建，也是完全没看到他的行动计划。
更要命的是，这位总监还特别能自己感动自己，他为了增加一倍的业务员，这几个月每天都忙着招聘忙到半夜。他觉得自己没有功劳也有苦劳，问题是，招聘是工作的重点吗？
你看，这位总监就犯了向上管理上的典型错误：
第一，他从来没有和自己的上级确认过工作重点。他认为重要的，比如招业务员，在他上级看来，完全没有价值。
第二，由于没有一个项目全局的拉齐认知，等到老板来过问的时候，原本以为可以给上级“惊喜”，结果是给了对方一个“惊吓”。
如果你还处在艰难存活的抢滩期，那么，你更需要小心谨慎地和你的上级，拉齐这些认知。
2.拿出一份你的“百日作战计划”
怎么做呢？我给你一个叫作“百日计划”的工具，帮助你和你的上级一起，把你的业绩突破口，变成可落地的、彼此认知拉齐的工作计划。
下面是“百日计划”的模板。
这个计划表里，包含任务描述、要达到的指标或交付物、时间段、负责人、需要的支持和完成情况这几个部分。要做好这个计划，你可以按这三个步骤走：
第一步，你要和你的上级确认优先级矩阵里，你认为有价值的小任务，他是不是认可这种分法。也就是第一列，对于到底要做什么任务，达成共识。
比如，我就和上文提到的CEO有这样的交流。我说，假设我是你的那位总监，我听下来，提高人均产出是一个重要的事情。人均单产提高了，再扩张，就是有质量的业绩提升了。
所以，为了达成提高人均单产这个任务，我会做这三件事：
第一，尝试找到不靠堆人力进行业绩提升的渠道，例如新媒体；
第二，提升现有员工的推广能力；
第三，汰换尾部低产员工，等三个月后，人均单产增加达到一定标准后，再判断是不是增加人手。
CEO听了之后，有点懊恼地说，你说的太对了，要是三个月前他能和我有这样的交流就好了。你看，CEO非常清楚，三个月的时间，不可能指望中层带来翻天覆地的业绩提升，但是，三个月是完全足够一个中层至少找对方向的。这也是业绩的体现啊！
不过啊，短短三个月，你不可能做到面面俱到。
所以，第二步，在选任务的时候，你可以根据上一讲我们用到的业绩优先级矩阵，选出三到五个，三个月左右就可以出业绩，同时也是上级认可的任务，进行重点攻克。并且，你还要给它们配上结果指标，或者交付物，确保这个工作结果是可衡量的。
这里要特别强调一下“交付物”这个概念。不是所有的部门，都可以像销售、运营一样，大部分工作都用KPI来量化。
比如技术部，难道可以用“敲了多少行代码”来量化团队业绩吗？
这时候，最终交付物就起作用了。某款重要产品的上线、某条财务流程的落地执行等等，都可以作为证明你达成预期的证据，这就是交付物。
第三步，你要把上一步挑出的重点任务，按照“周”的颗粒度进行分解。
一百天也就是十四周，每周结束后，你可以快速地跟上级回顾一下进展。一旦出了早期成绩，也尽快展示给上级和公司高层，这样既帮你建立信心，也可以帮你获得更多支持。三个月结束后，我甚至建议你和你的直接领导，约上公司高层，围绕百日计划做一次述职，展示你前三个月的业绩表现，获得最高层对你的支持。
3. 把上级拉到你的战线里
不过，即便有了作战计划，你也别着急埋头干活，想着光凭业绩能力来获得上级的肯定。
一些专业能力比较强的中层，还很容易滑向另一个极端，那就是“有没有上级无所谓”，也就是说，你认为在某些模块，你比你的上级还有经验。这时候，就免不了开始居功自傲，以为可以不依靠上级，自己独闯江湖。
我有个学弟，就犯了这种典型的错误。他在一家化工设备企业担任销售负责人，他的上级是从制造部门转过来的，销售方面没有他懂。所以，他一开始对于上级的建议，基本上没放眼里，还发生了冲突。他原本以为，公司会因为他的能力，继续重用他，但是没想到，公司把他的团队一分为三，还补上了两个跟他平级的中层，手头上管的业务，一下子被砍掉一大半。
这背后的原因其实很简单：如果所有中层管理者，都仗着自己的业绩向上横冲直撞，公司的管理必然乱套，高层往往会站在他的上级这边。
那我们反思一下，正确的上下级合作姿势应该是什么呢？我总结出来，叫“联手创造更大的价值”。你比上级离一线更近，所以你更懂客户、更懂团队。上级比你离高层更近，所以他更懂战略、更懂资源的分配。
你要知道，推进执行、向上汇报只是单向的，你如果要从上级手里拿到更多支持，比如战略决策和资源分配，那么，你就要跟上级双向互动。
怎么互动呢？
我总结了“统一战线的四大议题”，去把上级拉到你的战线里，让他更好地帮助你。这四个问题是：第一，老板你要什么？第二，老板你能给什么？第三，老板我怎么配合你？第四，老板你怎么支持我？
先来说“老板你要什么？”
这个沟通议题是帮助你搞清楚上级对你的期望。你可以问你的上级，对你短期比如说三个月、半年的目标，或者中长期的一年、两年的期望是什么。达到哪些量化指标，或者产生哪些具体的交付物才叫“做好了”？
在这个沟通过程中，很多中层总喜欢和上级在谈期望谈目标的时候讨价还价。
上级的期望是1000万销售额，中层说做不到，800万差不多，最后900万折衷成交。这种做法，很容易让你的上级对你产生不信任，对你完成目标也没多大帮助，而且，下次老板给你开的价会更高，因为要留出你还价的空间。
聪明的中层会把重心放在资源上，这时候第二个议题就派上用场了，你要和上级一起讨论“你能给我什么？”，也就是说，我需要哪些支持，才能完成目标。
不管多高的目标，只要资源给到位就应该接受。当然，这里的资源，不仅仅局限于钱，上级的时间精力投入、高层的关注、系统的开发支持、对你团队更多的编制支持等等，都是资源。
而且，有经验的中层管理者，在申请资源的时候，会给出多几个选项，比如“如果获得这个级别的支持，那么目标做到这样，如果想减少资源的投入，那么，目标可以做到那样”。这样上级在做决策的时候，会舒服很多。
第三，“老板我怎么配合你？”
你要和你的上级确认，他希望你和他的沟通方式、汇报节奏是怎样的。比如，他是倾向于当面直接沟通，还是希望你沟通前先发邮件？你们是每个月碰一次，还是每周你给他做一次汇报？
和第三个议题对应的，是第四个议题：“老板你怎么支持我？”
不要害怕把自己的个人需求告诉你的上级，很多中层会以为自己的想法说多了，上级会觉得我狮子大开口。其实，职场是一个价值共创、价值交换的舞台，你不说自己的需求，上级反而会以为你没想法，不知道怎么去激励你。
当然，你的需求远不止加工资这一项。学习成长、职业发展，甚至是家庭规划都是可以拿出来，跟你的上级做充分交流的话题。
我那位学弟，就是用第四个议题突破了困境。虽然他专攻销售，而上级出身制造部门，看似对营销没有他懂得多，但是，通过跟上级沟通好“老板你怎么支持我？”这个议题，他意识到上级对产品的理解是远超过他的。
于是，他赶紧扭转方向，在上级的帮助下，积极向制造部门反馈客户需求，今年还主导研发了一款更贴近用户的产品，在自己的职业发展道路上，实现了一次零的突破。
最后，提醒你一句，如果你的公司管理风格是两级管理，也就是说，你的上级的上级对你的升迁有决定权，那么，请不要忘了，你统一战线的对象，也要把他拉进来。
本讲总结
总结一下这一讲，作为新任的管理者，你可以用“百日计划”，跟你的上级规划你的前三个月，如何有节奏地出业绩。
另外，你可以围绕“老板你要什么？老板你能给什么？老板我怎么配合你？老板你怎么支持我？”，这四大议题，和你的上级建立一种“联手创造价值”的职场合作关系，帮助你的上级，让他更好地帮助你。