本书讲了什么
本书是全球领先的客户体验研究机构弗雷斯特14年的研究成果的结晶，基于大量案例，本书提出了架构客户体验机制的六大原则，并指出设立“首席客户官”（CCO）的重要性。
作者什么来头
哈雷•曼宁，弗雷斯特市场研究公司“客户体验”研究的发起人，哈雷顾问潜心14年，专注于研究各大公司在“客户体验”方面困扰的解决之道。
凯丽•博丁，弗雷斯特市场研究公司副总裁，首席分析师，致力于研究“客户体验”理念为公司带来的创新性发展。
第一部分 从产品时代到用户时代
第一章 客户需要你，而你更需要他们
用户体验是一切的核心——它决定了你如何进行你的业务，你的员工在同客户和彼此之间互动时的行为方式，以及你所提供的价值。你着实不能忽略这个问题，因为你的客户在每一次接触你的产品、你的服务以及你提供的帮助时就会留意到这个问题。
用户体验是公司为客户提供的产品及服务，是如何管理自己的业务，以及你的品牌代表着什么。用户体验就是在客户试图去了解你的产品并进行评估、考虑购买产品、尝试使用以及遇到问题时所产生的思考。用户体验也是他们在与你互动时的感受：激动、高兴、安心，或紧张、失望、沮丧。用户体验是客户如何看待与交易公司之间的互动。
你的客户又是谁呢？他们既包括那些购买了你的商品或选择了你的服务的人群，也包括那些潜在的消费者。即使他们实际上并没有购买任何东西，可是他们一旦表现出了兴趣，这种兴趣会让他们通过你的市场表现、商品零售点、网站或其他渠道同你进行互动，最终会导致他们形成体验的感知——而这种感知就会决定他们下一步的购买行为。
互动的好坏又该如何评判呢？从客户发出的行为诸如访问你的网站开始，你的公司就会以相同的方式进行反馈。或许是一位市场调查员的积极回应，或许是网站弹出的对话邀请窗口。客户进而会对来自贵公司的反馈进行回复——回答调查员的问题或接受对话邀请。这种互动会持续至这位客户达成他的目的或决定放弃你们之间的业务往来。这一连串的互动就构成了用户体验历程。
用户体验的定位可以分为3个不同的层级：需求满足，容易性以及愉悦程度。每当他们对同一件产品、一项服务进行互动时，他们的关注点在于，这项互动过程能为完成他们的既定目标带来多大的帮助，他们要在这个互动中付出多大的努力，以及其间他们能获得的愉悦程度。
这个时代里，重视客户远比提出任何战略规划重要得多。那些过去的竞争壁垒——生产力、分销能力、信息管理——如今都不能成为一家公司的核心竞争力。行业间的界限逐渐消融。汽车制造商要关注的不仅仅是竞品，当Uber逐渐成为一家备受欢迎的拼车服务公司时，对很多人来说买车就变得多余了。同样，谷歌新闻威胁到了报纸，iPad也威胁到了笔记本电脑制造商。由此可见，客户拥有有史以来最多的权利。网络评论、社交网站以及移动互联的加入，让消费者更容易获得更多有关于产品、服务、竞品和价格的信息。游戏规则已经改变了。
第二章 用户体验价值千金
用户体验会为你带来收益，只要你把它当成一种商业规则。对于大多数行业来说，用户体验对降低成本和提高收益都是最大的未开发资源，这需要花时间去了解用户体验背后的东西，以及如何从提高体验上获得经济收益。很多公司把用户体验当作软性指标，这样就会使用户体验失去牵引性。
对大多数公司来说，最简单的缩减开支方式就是：找到用户体验的问题所在，然后有针对性地进行解决，并测量实际的结果。之后，再用时间来进一步证明其努力的成果。
通过投资提升用户体验来获得收益，你首先必须要找到这些开销的必要之处，因为你必须要避免那些无关紧要的投资来实现用户体验的提升。当加拿大邮政公司发现增加检查站扫描包裹信息呈现给用户这一行为并不能增加用户满意度时，就不再花钱购买扫描包裹的设备，如此便为公司节省了大笔开支。
购买意图及口碑这两个方面与用户体验之间的相关性非常高，会完全影响客户是否愿意同该公司进行下一次交易，或者是否愿意向他人推荐。优质的用户体验会决定客户忠诚度的提升，一次差的用户体验会导致客户忠诚度的大幅下降。
基于用户体验指数提升来获得收益的模型分为3种：让现有客户群体增加其消费量，减少客户流失保持收益，以及通过良好口碑开拓新的购买人群。
第三章 用户体验生态系统
一个用户体验生态系统就是一个复杂的关系网，系统中包含了公司的员工、合作伙伴以及客户，三者共同决定了客户互动。这个生态系统是最有效的用于判断和修复用户体验问题的理论框架。
类似自然生态系统，一个结果的产生可能是一个微小的改变，打破了原有的生态平衡。所以要先弄清楚你的用户体验生态系统中错综复杂又相互依存的关系的情况下，再开始试图解决你的用户体验问题。要找到体验问题的根源，然后为你的用户体验生态系统建立一个新的平衡关系。
在一个良好的用户体验生态系统中，每一部分的行为都会使系统的其他部分获益，如此形成了一种平衡。然而，这也就带来了挑战：所有的构成部分都有其特殊的需要，这会给彼此之间带来冲突。
最好用图谱来解构整个生态系统，帮助整个生态系统中的成员认识到自己的行为会在其中引发什么样的问题。生态系统图谱系统地展现了那些用户体验生态系统中暗藏的动态变化。最简单的解决用户体验问题的方式就是找到问题中片面的一点，用“5个为什么”来寻根问底：从一个问题入手，通过反反复复询问“为什么”来找到问题的根源。
建立图谱的步骤
选择一名重要的目标受众，为他设计一次问题重重的消费经历。无论这次消费经历是购物还是购买服务，其中只需包含消费者会遇到的棘手问题即可。
写下在这次消费过程中你的客户会经历的一系列步骤。例如，“打开账单并阅读”→“看到似乎是有问题的表格”→“致电客户服务中心查询账单”。
写下你的客户在每个步骤中会与之形成互动的人或事物，例如电话客服中心员工，或手机界面。
用一条横线将海报纸贴纸下方的部分分成2个区域。这条线称为“可视线”。可视线上方的区域是客户可见的——人、产品、系统、邮件或者其他的东西——这些都是会跟客户形成互动的事物；而你放在“可视线”下方的区域对于客户来说都是不可见的，因为给他们带来麻烦的东西都是他们所不可见的。在不同颜色的贴纸上，写上支持“可视线”上方区域各步骤分别对应的行为、人员、团体、物体和系统。这个区域应该包含的人和事物有：账单设计者、账单印制员、提供账单数据的IT系统、管理账单数据的IT部门——这样，你就基本完成了这张图谱。
通过我们上面绘制的过程，你从现在起就可以找到客户的问题所在并着手解决。不要犹豫开始第一步——这会从此刻开始对你产生帮助，即使未来你会遇到更加棘手的情况。
第二部分 用户体验的六大原则
第四章 从保险杠贴纸到商业原则
以一种商业策略的方式来实现用户体验，需要从客户的角度出发来管理业务，并且将这种方式规划到系统化、可重复的模式中。就像是制造商，他们不需要每天起床后开始考虑，如何在这一天生产出高质量的部件，这早已是已经成熟的业务。
企业希望获得高质量的用户体验，同样需要熟练运行一套完整、标准化的体系。构成这套体系的经验必须遵循六大原则：策略、客户认知、设计、测量、管理及文化。这些原则呈现了那些在用户体验方面始终保持优势的企业的经验。
策略
定义用户体验策略，以描述既定的用户体验。
同公司的整体战略保持一致。
同公司的品牌诉求保持统一。
将用户体验策略分享给公司的全部员工（例如，分享文档、开设培训课程等）。
客户认知
征求客户关于公司体验的反馈（例如，通过问卷或访问形式进行）。
收集整理来自用户体验的主动反馈（例如，通过电话、电子邮件或者社交媒体的发布情况获取）。
收集员工同客户之间的互动信息，以及在提供用户体验时所扮演的角色信息。
在自然环境下进行观察性研究（例如，内测、暗访等）。
通过交叉研究和组织边界分析客户的洞察，从中抽取引发客户质疑的问题并寻找改善机会。
用一种便于员工了解并运用的方式记录整理客户认知（例如，客户角色认知、客户购买历程、用户体验报告中来自客户的声音等）。
共享客户认知给全体员工（例如，分享文档、开设培训课程等）。
设计
随着用户体验设计过程的确立，一项新的体验模式就被引入了，或者说既有的体验模式发生了实质性的改变。
利用客户认知的成果及洞察，聚焦重点，定义用户体验项目改造要求。
将客户、合作伙伴及员工都作为用户体验设计过程的一部分纳入其中（例如，共同创新）。
运用迭代理念、原型构建和评估的方式作为用户体验设计的一部分。
确定与客户之间形成互动关系的因素，例如建立人与人之间复杂的相互依存关系、过程及技巧。
测量
根据客户对体验的评价及公司的运营模式定义用户体验的质量框架（例如，渠道、业务线等）。
定义用户体验指标的细分模块，该部分内容涵盖各个小组、个体角色以及公司员工在用户体验质量方面所做出的贡献。
测量客户基于用户体验质量框架评判标准所做出的体验评价。
收集关于客户评价构成要素的每项体验（例如，互动时长、错误产生等）的描述性指标。
分析用户体验指标，来决定在主要客户群之间、各项任务之间（例如，产品购买、获得服务等），或体验构成部分（例如，工作人员服务态度）之间的用户体验质量。
构建用户体验质量驱动因素（例如，效率、准确度），同用户体验评价（例如，便捷度、可信赖度）以及业务成果（例如，销量增量、客服投诉电话）之间的关系模型。
与全体员工分享用户体验指标及模型（例如，发布报告及公示，开设培训课程等）。
管理
在全公司内部建立持续有效的用户体验标准。
将用户体验策略作为评估项目资金及优先级的重要组成部分。•以影响用户体验的因素作为公司对政策、流程、技术以及传播等业务决策的标准。
保留一个专门用作提升用户体验的计划，设置专人执行。
在必要时，定期检查用户体验计划的执行状态和指标，检测面向业务目标、调整策略及资源匹配的进度。
在完成用户体验管理任务中，为每位员工分配特定角色作为所处职务的必备要求。
以在用户体验中所扮演特定的角色标准来衡量员工的表现。
促进跨组织间的协调工作，对于既定的体验任务予以分包。
在某项策略、业务流程、产品、技术，或其他系统发生变化并影响到用户体验时，积极重设体验策略。
文化
以客户中心价值作为雇用及选拔员工的标准之一。
以执行公司用户体验策略的特定技能作为雇用及选拔人才的标准之一。
提供培训以帮助新老员工获得在公司用户体验策略中的必要技能。
向员工、客户及利益相关方（例如，股东、合作伙伴）传递用户体验的重要性。
公司内部收集并分享用户体验的经典案例。
展开会议、规范形式、强化用户体验的重要性，以及公开达成用户体验所需的要求。
建立非正式奖励机制和庆祝活动，树立用户体验楷模。
建立正式奖励机制（例如，加薪、奖金、晋升）来贯彻用户体验指标。
1.策略
策略是统筹全局的战略规划。建立起用户体验策略，需要一系列的实践规划，使其同公司的整体战略及品牌诉求相统一。将策略同员工分享，作为决策以及业务优先级制定的依据。
用户体验策略定义了预期的体验。它为你的用户体验设计、执行、管理和测量提供了蓝图。没有此类策略，你可能会错误地搭配各个环节，让用户体验变得不伦不类，例如，你可能会让苹果商店的天才店员站到Costco的货柜中间，而客户对此根本不会在意，只会担心自己是不是还需要为这样的服务埋单。
2.客户认知
客户认知规则的制定，可以实现对于客户是谁、客户需要什么，以及在互动中客户对公司口碑的管理。客户认知包括一系列调研实践，例如开展观察研究（假设消费者在自然环境下进行）、收集客户反馈（既包括主动反馈，也包括被动反馈）、收集来自员工与客户之间互动情况的信息。客户认知过程也包括在调研过程中对获得的信息数据的分析，还包括以一种便于理解和分享的方式，将你的调研结果同员工以研讨会等方式进行分享。
3.设计
设计方面的实践经验可以帮助公司进行规划，并在后期实现与客户之间的互动，以满足或超越客户的需求。它涵盖了这个复杂系统的诸多因素：人、产品、接口、服务以及很多面对客户的场合，如零售点、电话，以及诸如网页和手机应用程序等。
设计会明确定义出交响乐团表演和地下乐队演出之间的差异。交响乐团表演是经过精心设计、排练来表演的——就如同那些领先的公司为客户提供的体验一样；而地下乐队则会随性表演，演出的质量高低不等——就像那些普通的公司所提供的服务。
4.测量
测量实践为公司优化用户体验质量带来了系统性的量化标准，为员工和合作伙伴提供了有效的洞察。这项量化用户体验质量的实践，包括选择特定的测量指标，继而定义这些指标中包含的各个部分，如团队、角色设置以及组织中的每个个体。
测量方面的实践可以帮助公司为员工和合作伙伴提供行而有效的洞察，包括：在现有的框架标准下，测量客户对于其体验的观点；收集描述性指标（如互动的时长，出现的错误）；分析用户体验指标在重要客户群体、任务（如获得的服务）或体验的某个方面（如工作人员的友好程度）体验质量差异的决定因素；建立用户体验质量的驱动因素（如效率）、客户观点（如容易性或可信赖度）同业务绩效（如销量增长）之间的关系模型；最后，同员工分享这些用户体验指标及模型。
5.管理
关于责任分配相关的实践，包括了在组织内部将用户体验管理任务细分，通过加速各小组之间的合作实现既定体验的任务分包。而关于任务流程的实践则包括：定义一组用户体验标准；将对用户体验的影响因素作为主要业务决策的决定因素；用户体验策略作为评估项目资金及决策优先级的要素；维护专门的团队执行用户体验提升项目；定期审查用户体验项目进程及标准；依据用户体验标准来评估员工的表现；根据实践中的变化积极调整会对体验带来影响的因素，如政策、业务流程、产品、技术以及其他系统等。
管理实践在整个用户体验过程中是必不可少的，因为它可以让每个人在用户体验生态系统中为自己所处的位置负责，并有助于将那些不良的体验拒之门外。管理实践同样为用户体验的提升建立了基础。
6.文化
文化原则是帮助你创建出一个有共识的价值观和行动实践的系统，这是一种当你不在现场时来规范员工行为的方式。文化规则的实践可以分为3类：聘用、社会化和奖励。
聘用实践包括对应聘者客户中心价值观，以及是否具备公司的用户体验策略中所需技能的考察。这两者中，最重要的是价值观——如承诺全心全意为客户提供服务。聘用的是意愿，训练的是技能，教授某人一项技能，要远比改变他们的核心价值观或性格来得容易。
社会化实践包括向员工、客户及其他利益相关方传递用户体验的重要性；训练新老员工在实现优秀用户体验实践中所需的技能；在员工之间分享用户体验的优秀案例；举办“仪式”和日常规定，强化用户体验的重要性。
奖励机制则是用户体验指标同常规奖励（如奖金、提升）之间的联系，利用正式的奖励和表彰来突出用户体验实践。而非正式的奖励机制往往是被忽略的部分，但是这种奖励制度却具有极大的激励性。
第五章 策略
伟大的用户体验诞生于每天在你的用户体验生态系统中客户做出的无数刻意决定，而将这些决定关联起来，你的员工需要有一个共同的愿景：用户体验策略。你不会在不清楚公司的整体企业战略的情况之下，建议自己的公司在一个部门增加人手、推出一个新的产品线、收购另外一家公司。同理，你也不应该在没有整体战略的情况下来决定如何同你的客户进行互动。
大多数公司只是试图效仿世界上最著名的用户体验大师：苹果。你是不是也有同苹果一样的企业战略呢？如果你的回答是否定的，那么你就需要将重点放在定义用户体验上，并且最好可以将用户体验策略同企业管理团队的规划对齐——公司的目标市场、价值主张、独特优势、收益目标以及核心价值观。
错误的用户体验，轻者会让客户感到困惑，重者则会让你的客户资源流失到竞争对手那方。这也就是你的用户体验策略必须同企业的整体战略相匹配的原因。此外，你的用户体验策略必须配合品牌诉求。
为了建立起能与公司的业务目标和品牌诉求相辅相成的用户体验，你要将每一项条款都详细表述清楚。但很多公司抛出了一些模棱两可的口号，例如“我们要为客户带来与众不同的体验”。这些模糊的指令无法体现在公司员工具体的行为上，所以用户体验不会有任何改变。你必须要定义你想要实现的用户体验。这样，来自生态系统不同部分的员工和合作伙伴才能对做什么、不做什么有一个共识。
第六章 客户认知
对客户需求过分自信是非常危险的。了解到客户的需求，对于提升用户体验来说尤其重要。在开发产品、服务和体验策略之前需要建立客户认知的基础。
调查确实可以帮你收集客户对于具体互动的反馈，了解客户对于其体验的总体感受。调查是建立在已有洞察的限制之上。如果你想知道人们为什么做某事（或者不做某事），或者关于他们行为的细微差别，那么选择型调查问卷是很难拟定的。这种方式只会在你事先就知道答案的情况下才奏效。当涉及用户体验时，你事先知道客户所需、所想的可能性基本为零。
企业想获得一张关于客户真正所需、所想、所期待的完整图景，仅靠调查是远远不够的，还需要定性研究的方法作为补充。这里有3种关键的方式你需要了解：收集员工的信息反馈，进行用户画像研究，以及发掘主动客户的反馈。
除了那些浮于表面的客户洞察之外，前线和幕后的工作人员也可以帮助你了解更多会带来消极用户体验的内部运作、政策、流程以及系统。你需要收集自己的客户数据，并把这些数据变成能引起重视的图片或故事——呈现结果应该易于理解和分享。
对于客户的洞察，如果只是锁在你的脑袋里，或者藏匿在数据库中，就是毫无价值的，你需要在整个公司里分享你的客户调研结果。
第七章 设计
设计是一个解决问题的过程，包括了客户、员工和利益相关方的需求。设计同样也是一种工作方式，可以为现实生活提供并完善解决方案。
以人为本的设计过程，必须从调查开始，去了解客户的需求及动机。接下来是分析。对获得的调研数据进行整合，你的团队可能需要重新构建项目的重点。而下一个阶段是构思过程，就是想出创意。那些优秀的设计团队会逼迫自己想出数十甚至上百个可能的解决方案。接下来，设计团队就开始创建原型了原型的目的是向客户和员工展示设计，并从他们身上获得反馈。最后，设计小组记录下最终的产品或服务特点，以及预期的互动功能。
设计师常常会将这种端对端的过程称为“双重钻石模型”。这种模型由一个单一的点——项目最初的着眼点展开，然后随着调研揭示出的新洞察以及潜在需要解决的问题迅速发散开来，随着对调研结果的整合和对项目重点的重组，发散的部分会在中点聚合。当团队对解决方案和搭建模型展开广泛讨论时，聚合的点又会进入到一个发散的过程。最后，经过多次的原型设计和测试，设计过程再次进入一个聚合的步骤，并最终汇聚成一个点——设计解决方案。
第八章 测量
一个用户体验测量框架需要将原因、效果以及业务成果串联成一个连贯的故事。这其实是一种工具，帮助你决定需要测量的是什么、如何进行测量，以及结果对业务的影响意义。
构建自己的框架之初，选择想要测量的用户体验。这里需要一个双层系统。第一层会给你一张全景图，综观整体用户体验。这一层包括了在一个既定的时间段里，例如一个季度或者一年，客户对公司所提供体验的整体看法。而第二层用以捕捉那些离散的、端对端的用户体验历程。例如，如果你是一家零售商，那么这些历程就包含了从寻找到购买某件商品的所有步骤。在这一层中，需要提供详细的用户体验历程，涵盖过程中的每一个接触点。
当你将测量指标组合在一起——感知性指标、描述性指标和结果性指标——你就会对客户对这次互动的认知了若指掌，包括这个互动过程中发生了什么、业务对互动过程的影响是什么。这会让你明确需要修缮的问题或这其中可加以利用的机会，建立起可以得到上级支持的详细的商业案例，并在时间的检验中，持续得到积极反馈。
第九章 管理
你需要一个团队来致力于定期总结客户洞察和测量指标。这样才能找准时机调整用户体验，以适应客户时刻改变的需求和变化。一旦你有一系列需要改善的用户体验计划，那么就是时候来思考如何真正地推动这些计划的完成。
在了解并掌握你的用户体验生态系统时，你需要避免走一步退两步的情况。而最简单（也是开支最低）的方式就是在所有新的项目方案和业务决策之间，增加一层额外的审议过程。具体来说，你要在每一个新的项目开始前回答2个问题：这种变化是否同我们的整体用户体验策略相符合？如果答案是肯定的，那么这会对用户体验带来什么影响呢？
一旦这些措施在公司内部绿灯通过，那么你需要保证这些措施可以按照计划进行。你还需要确保你的员工不会忽视那些重要的工作。如果你的用户体验标准的导向是错误的，那么它会把你的公司变成无序的状态；而如果准确运用用户体验标准，那么它们会给你的员工和合作伙伴在做决策时提供有效的引导。
第十章 文化
客户中心价值观是对公司基因重新架构的基石，而行为实践则是你要如何将其他的五大原则——策略、客户认知、设计、测量和管理——转化为公司不可撼动的行为习惯。
那么究竟要如何为员工灌输这种全新的企业价值观和行为变化？首先，全面调整用人原则，这样才能招到一些可以完全为客户着想的员工。其次，要通过案例学习、仪式和培训为员工灌输客户中心的重要性。最后，通过正式和非正式的奖励来强化全新的价值观和行为。以持续稳定的沟通节奏将这三点结合起来，你就会让你的员工时时铭记他们为什么要将客户摆在第一位。
不幸的是，许多公司把大量的投资放在了雇用和培训员工专注于错误的事情上。结果他们为前线员工建立了营业目标，却没有建立基于所提供的服务质量的激励机制。而他们对于幕后员工的奖励也是基于内部的任务和项目清单，并没有对这些项目能否提升用户体验进行评估。为了让员工专注于重要的事情，你需要通过正确的奖励制度来配合雇用原则和社会化实践。
第三部分 用户体验创造竞争优势
第十一章 通往成熟的用户体验的自然路径
每家公司都需要了解自己的处境，这样才能对下一步怎么做做出明智的决定。它们需要弄清楚提供优质的用户体验应该采取什么样的步骤，以及这些举措要按照什么样的顺序引入。
提升用户体验通常需要经过3个阶段：
改善阶段，企业侧重于寻找并解决用户体验中出现的问题。找对路子是改善阶段的一个重要起点，这个过程将进一步带来经济方面的收益，如成本的节约，同时还会增加客户的忠诚度改善阶段所产生的效果同样在产生的结果上有所体现。但以老方式来运作，你的公司还是会继续出现新的问题。
转型阶段，公司将专注于运用用户体验的六大原则。它们的目标是通过改变运作模式来杜绝用户体验问题的根源。
维持阶段，最明显的优势在于可以帮助你留住你的客户，无论你的业务状况发生什么样的变化。你的客户服务成本会降低一些，因为客户需要解决的问题会减少。你可以更长久地留住你当下的客户。随着时间的推移，受益于更加积极的口碑，你会获得更多的客户。
要了解公司执行连贯性状况，每一项实践从毫无连续性到时时刻刻都以用户体验为实践原则，你需要确定每一项实践的状态：
遗漏：公司在执行过程中没有进行这样的实践。
偶尔：公司只是偶尔会执行这种实践。
反复：在你的公司中有一个既定的流程，指定了这种实践需要在何时执行、如何执行以及谁来负责执行。
系统：公司用一个明确的流程，规定某种实践要在何时执行、如何实施，以及由谁来负责。公司的各个部门都要时刻遵循这样的流程。
第十二章 首席用户官的兴起
首席用户官，也称为CCO，主要通过非单一的多渠道来负责用户体验，比如网站或电话客服中心，并且他们管理的也不是一个单一部门，而是包括了诸如销售、市场等多个部门。首席用户官是一个负责统领用户体验行为的职务，管理范围跨越了整个公司或部门。仅仅是任命本身就向员工和股东发出了一个信号：任命一名首席用户官，就代表你的公司宣布了自己正在努力将用户体验提升到同其他原则一样重要的地位之上。
首席用户官的职能其实跟首席市场总监非常相似。他们同样提供了重点发展方向的中心点，这就不会让分支部门的实践变得分散，他们同样会实施一套承上启下的高品质实践措施。
第十三章 用户体验竞争正在上演
请牢记：你需要你的客户，远比他们需要你更甚。
思考公司存在的原因，仔细思考公司的使命声明。
花一些时间来想象作为你的客户应该是一种怎样的感受。。
倾听来自客户的真实意见，了解他们的真实想法和感受。
同你的一线员工交流，他们更了解客户和真实情况。
尝试为公司最重要的客户历程绘制一张用户体验生态图谱。
尝试通过构建一个简单的用户体验改善项目的商业案例，来联结起其中的各个节点。
如果你现在同我们一样对用户体验的重要性深信不疑，那么在用户时代，没有什么比把客户放在业务的中心位置更重要了，我们希望：你可以学会如何以一种由外而内的观点来看待问题，并运用这种观点来驱动对客户而言、对公司而言以及对你自身而言的良性转变。