大家一定想知道，日本7-Eleven的营业额如何远远领先其他连锁便利店品牌，实现快速扩张，并最终成为亚洲第一大便利店品牌？在这里，简单概括了以下三个秘诀。
始终贯彻密集型选址战略
7-Eleven在东京江东区丰洲店（日本第一家门店）开业后，就开始他们贯彻密集型选址战略：“绝对不能踏出江东区一步”。这个战略的优势有如下三点：
①在一定区域内，迅速提高他们的品牌效应，加深消费者的认知度，从而与信任挂钩，促进消费意愿。
②店铺集中，让他们物流配送效率会大幅度提升。同时，总部派向各加盟店的“经营指导顾问”的移动范围也会缩小，保证高效的工作效率。
③店铺集中在一定区域，品牌进行的广告和促销活动的成本也会更低，效果还会更好。
当7-Eleven在日本的门店总数突破1.5万时，日本四国地区尚无一家门店。
当时有记者毫不客气地问他们：“其他便利店的足迹已遍布全国，为何龙头老大7-Eleven却被落在后面？难道是担心四国的便利店市场已经饱和而不愿意蹚浑水吗？”
7-Eleven的铃木敏文回答 “比起提高门店的覆盖率，我们优先考虑的是如何保证每个门店的产品和服务品质。制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会影响到品质。在供应链的各个环节没有落实之前，7-Eleven不会盲目开店。”
所以直到2014年，就算7-Eleven已在日本全国43个都道府县开设门店（门店总数约17000多家），却仍然未进驻的仅剩高知、青森、鸟取及冲绳四县。
连锁门店的选择一定要形成自己选址标准化，如门店的租金、人流量、街道阴阳面、地区人员成分（年龄、收入情况、性别、消费习惯等）等方面进行综合评分评估、对分数高的，抢也要抢下来，对于刚好及格偏上的，就可以选择开店，对于刚好及格的可以作为候选备选，对于不及格的直接否定，这样可以保证所有开出来的门店都能够盈利。
具备产品研发与供应的基础体系
7-Eleven不断告诫员工，他们追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场上占有一席之地。为了实现品质，7-Eleven十分看重“以团队的方式研发产品”。产品研发成员以7-Eleven总部的产品研发人员为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或供应负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。因为食品分为米饭、面食、色拉、甜品、饮料等多个品种，所以产品的研发也根据食品分门别类地组建项目团队，每天努力研发新产品。
为了“集中各方专家的智慧”，1979年7-Eleven还成立了日本鲜食联合会（NDF），这是一个专为7-Eleven食品研发服务的独一无二的组织。
7-Eleven成立了自有食品品牌之后，对口味的要求近乎苛刻。一款新产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还要让包括董事长铃木先生在内的所有高层董事试吃，必须所有人满意才可以上市。比如7-Eleven的人气产品红豆糯米饭团，研发之初，铃木先生试吃时并没有尝到红豆糯米饭团该有的香糯口感，询问原因后才知道，本应该用蒸笼蒸制的红豆与糯米却是用普通的煮饭锅煮熟的。因此他引进了大量专用设备，责令研发团队改变制作方法，这才造就了7-Eleven的人气红豆糯米饭团。
注重与员工的直接沟通
美国南方公司（7-Eleven前总部）是由于经营不善而把7-Eleven卖给了日本。除了社会产业结构变迁等大环境因素外，铃木先生当时在考察时还发现了令人心痛的原因。那就是美国的7-Eleven必须由总部统一供货，不让门店员工按需订货。这就导致了美国7-Eleven的库存控制不由各个门店的实际销售情况决定，而是总部“强塞”的。有的产品在某些门店常常售罄，供不应求，而在其他门店却堆积如山，无人问津。
铃木敏文认为，必须要让最清楚消费者动向的一线员工决定采购产品的种类及其数量，而且要实行自主订货。员工们有了决定权，那么自己在做的工作才是一份“真正的工作”，他们也会充满热情和责任心地销售自己所订购的产品，从而获得可观的利润。
和员工保持密切沟通的方法还有一个，那就是各种员工会议。目前7-Eleven有各种不同导向的会议，比如面向所有管理层的“经理会议”、针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”等等。每次召开区域顾问会议时，董事长铃木先生都会亲自出席并发表自己对经营的想法。虽然这会花费较大的成本，而且当今的通讯技术也不是不能支持无须本人到场的会议。但他认为只有亲自传达才会让顾问们得到第一手信息，他也会得到他们最直接的反应，避免了信息失真。他说，区域顾问会议是7-Eleven成长的重要传统，未来也会一如既往地办下去。
除了以上这些方式，7-Eleven目前在全球范围内组合供应链，将供应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，以满足门店在世界各地的扩张，最大限度的丰富顾客的商品需求。这就是所谓的拼背景，供应链全球化的大背景。
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