你了解自己的工作吗

任正非先生说过一句话，“职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。”

这句话有个隐含的假设是：员工并不了解自己的工作，需要时不常地考一考。

你可能觉得奇怪，我不了解自己的工作，那我天天在干嘛。

也许您是个例外，但依我个人的经历来说，大部分人确实不了解自己的工作。

我在组织里工作了二十年，做过工程师，项目经理，销售，销售经理，工程部经理，事业部经理，公司副总经理。当时都觉得自己干得不错，周围的评价也不赖。但是当我跳出组织，做了近十年的管理咨询和领导力发展后，带着局外人和过来人的眼光，再回看当年我在组织里的那些工作，可以肯定地说，我当时并不了解我的工作，或者更严谨一些，我没有深刻理解我的工作。

而且颇为遗憾的是，没有人提醒过我，也没有人考核过我。假如有人指点过我，今天的我没准儿就不是这个样子了呢。

这就是任先生睿智的地方，一句大白话，说到点子上，简单易行有效。

那么，问题来了，怎么样就叫做了解自己的工作了呢？

我们从两个维度来探讨一下。

第一个维度关乎工作内容。也就是说，翻翻“我的工作”这只大口袋，都包含哪些活动？我把时间和精力优先投放到哪些活动上了？

从这个角度，我们可以看到两种人。第一种人，他们的工作内容基本上是完成规定动作。规定动作包括各种例行公事，各种流程上的操作，各种邮件、电话、会议、报告等，也包括执行上司的具体指令。

第二种人不一样，他们的工作内容更加灵活，但是有明晰的逻辑结构。所有活动都是围绕“达成经营目标”这个中心思想来展开的。他们经常会有些创造性的工作，这些工作是岗位说明书里没有明确记载的，但又是符合岗位说明书的精神。可能是上司没有明确指示的，但又是符合上司的期望的。总之这一类人更多用脑子工作。他们深刻理解这个岗位为什么存在？岗位的总体目标是什么？为了达成这样的目标，需要把时间精力优先花在哪些关键成果领域，这就是OKR的思想。

之所以用“经营目标”而非“工作目标”这样的字眼，是想强调一种主体性。即把你的部门，你的小组，乃至你个人的工作当作一个独立运营的公司来经营，而其他周围的一切都看成是市场环境。你是在为你自己打工，你的名字就是品牌，你所在的公司是你的客户、平台和投资人，同事和上司是你的合作伙伴。

第二个维度是关乎工作怎么完成的？特别是谁来做？也可以分出两种人。

第一种人是自己搞定，诸事亲力亲为，他们是个人贡献者。第二种人是资源整合者，擅长借助他人的力量来完成工作。

这里有一个杠杆效应的问题。个人贡献者的一分耕耘只能带来一分收获，资源整合者的一分耕耘可以带来十分百分收获，他们在组织里发挥着强大的正式或非正式影响力。经理必须是资源整合者。衡量经理的能力主要是看他能够撬动多大的资源，做多大的事情。

把两个维度一综合，我们可以得到一个四象限模型。

第一象限是人手。在现代组织中，没有人应当是纯粹的人手。如果你发现自己在大部分工作时间里只是个人手，你要小心了，因为你的潜在竞争对手是机器。

第二象限是人才。这是企业的中坚力量。按理说这样的人才老板都喜欢，然而也不一定，在平庸的老板手下，这样的人有可能被认为是不务正业，或者多管闲事。

第三象限是监工。很多经理人顶着管理者的头衔，却大部分时间干着监工的活。

第四象限是真正的管理工作。从这个意义上来理解管理，我们可以得到一些推论：

1，管理工作一定是目标导向的。

2，即便是基层员工，也可以有管理工作。

3，管理工作都是创造性工作。

有了四象限这个框架，我们就可以来审视一下自己的工作，给自己的工作组合（work portfolio）画一个图像，比如上图里的兰框和红框。

并不是说兰框一定比红框好，每一份工作（Job profile）都依行业、公司、职能的不同而不同，并且随着时间而变化。重要的是，我是否知道我在干什么？我应该干什么？并且确知我付出的努力，真实贡献到了组织的成功。