如何实施动态岗位责任说明书

背景

很多企业都拥有自己的薪酬体系、岗位责任体系、绩效考评体系,但有和应用是两个层次,做了和做好了又是两个层次,很多企业做了,但没有效果,大部分情况下是因为做的逻辑有误差或者做的过程中方法不对导致。本文记录了恩师高建华老师在内部组织的一次辅导中提到的要点,总结如下:

Why-为什么要设置动态岗位责任说明书

    在企业内部建立起动态岗位责任书,其主要目的和意义如下:

1、将企业战略目标和经营事务与岗位职责挂钩;

2、帮助员工规划职业生涯,明确员工的加薪、晋升通道;

3、通过年度绩效评估,实现员工个人利益和企业利益的一致性;

4、通过定期辅导,帮助员工取得成长,绩效不是考评出来的

5、培养出5分优秀员工;

How-动态岗位责任说明书应该包括哪些内容

作为动态岗位责任书,是针对个人,由直接上级编写,主要内容格式如下图所示:

动态岗位说明书示例(图片来源于和峰虎、梁从军师兄)

动态岗位责任说明书应包括以下三个部分:

1、工作任务,包括主要职责、评价标准、评价人、评价周期等;

2、素质模型,该岗位所需掌握的知识、技巧、思维等;

3、个人发展,明确后续晋升方向、晋升机会;

动态岗位责任书与个人利益如何挂钩:

1、动态岗位责任说明书应和职级挂钩

2、职级应和基本薪酬挂钩

3、基本薪酬应和奖金、分红挂钩

动态岗位责任书如何评估:

1、动态岗位责任书每年一次,由直接上司出具个人评估意见

2、围绕动态岗位责任书逐条进行评价,给出完整的个人评估报告,用1-5分打分,主观评价,但必须清楚说明改进点和不足点,层级多的企业可以建立申诉机制;

3、个人评估报告直接决定晋升、加薪幅度和比例,以惠普为例:

连续两年全5分,晋升一级;

年度评估2分,不涨薪或5%以下涨薪

年度评估3分,涨薪5%~10%

年度评估4-5分,根据公司当年纯利决定涨薪比例;

What-如何设置动态岗位责任说明书

    首先,企业如果要推行任何制度或变革,势必要通过试点,把其中逻辑、方法、问题等都摸透,然后再逐步开展实施。否则,势必会形成“习惯性流产”。

        动态岗位责任书的建立一般从1-5个高管开始,按照从上之下,前端到后端顺序,因为每个岗位都需要一对一的持续进行,如果精力不够,可以减少,先做1个也行,但必须是亲自做,动态岗位责任书的实施流程如下:

 1、收集:与目标责任人进行一对一谈话,时长约0.5天,罗列20出应该承担的职责、可以承担的职责以及愿意承担的职责,可以按照以下方式引导:

你认为你应该做哪些事情?

你认为有那些事情是你想做但没有做的?

你认为哪些事情是你做了,但觉得不满意的?(这里注意,一定是他自己感觉不满意的)

2、定义:丛上述结果中,思考,整理出其中你认为最重要的十条,用一天时间,静下来写,要求,标准、如何考评,5分标准是什么;这个过程很痛苦,但必须坚持;

一定要花时间在定义5分标准上,给出标准越清晰,你就越容易让部下达到,你糊弄,他也就糊弄;

--高建华

 3、沟通:对整理的岗位责任说明书,与目标责任人进行一对一沟通,掰开了,揉碎了,将里面的目标、方法、评估标准都讲清楚,讲明白。千万不要以为扔给他就懂了,一定要面对面沟通,核心要点,让对方理解、接受、也明白5分标准是什么,应该往哪里走;

“沟通沟通,没有沟,哪来的通”

--高建华

4、协调: 对于达到5分标准提出的要求、条件,也逐条记录下来,落实到其他岗位上去,也同时形成了其他岗位的职责说明书的来源之一;交换条件,划清职责边界,最后用分红制度、奖励制度等讲关联岗位形成利益共同体;在沟通、谈判过程中,若存在对评判有顾虑情况,分以下三种情况处理:

1、如果是有难度,引导思考,什么情况下能?

2、如果是做不成?  那怎么要求其他人?

5、跟踪: 一旦动态岗位责任书确定,要与相关人签字确认,说清楚,必须严格按照岗位职责要求来履行,当然,如果在做好岗位职责要求之内事情外,超出额外的事情,可以用奖金来化解矛盾;岗位责任书的制定者、考评者需要定期对岗位职责进行检查, 在检查过程中,发现没有做或者做的不好的,要及时沟通,不能放任。

发现没有的做的,一定反复问:“为什么不做”,而不是批评,找到根源问题,并解决;

发现没有做到位的,分别从人、机、料、法、环、测等环节找问题,找根源,并要求优化改进;



附件:学习笔记


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