一说到晋升管理，很多HR最先想到的可能是各种述职答辩活动、邀请高阶人员作为评委参加评审活动、优秀的员工被激励等等。确实，评价和激励是晋升管理的核心内容。但却又不仅仅只是这些。
之前我在公众号（黄钦东x组织与人才发展）中写过一篇《想成功晋升？你应该知道这些……》，从评委视角给参加晋升的朋友提了很多建议。为了帮助大家了解晋升这件事，我曾文中提到晋升的目的是为了牵引员工设定阶段性职业发展目标，促进动态竞争，并通过完善以业绩评价为基础的价值分配体系，以更好的发展、激励和保留关键人才。晋升的本质是使员工实际的岗位职责、业绩贡献与其职级相匹配。即承担什么样的工作职责、持续为公司创造什么样的业绩贡献，就应该是什么职级。
根据这些基本概念，结合多年的晋升管理经验，我从组织发展（OD）和人才发展（TD）视角，进一步谈一下我对晋升管理的认知。HR要想把晋升管理工作做好，究竟应该要从哪些维度进行思考？或者说，一次晋升活动结束后，我们可以从哪些维度来评估这次活动的效果，对组织和人才是否产生了价值和影响？如果我们不能从更高的视角来看待晋升管理，可能，也就只能是运营一下流程而已。
我从以下六个方面建构“晋升管理有效性评估模型”：
牵引
职级标准能否牵引员工持续的向上发展
在晋升评审时，职级标准（任职资格标准）是非常重要的依据，但很多公司并不太重视。我见过不少公司的职级标准要么非常的粗糙、要么非常的复杂，导致评委和员工要么看起来很费劲、要么看不出逻辑，基本上起不到参考的价值和意义。其实，职级标准是应该能够帮助员工明确发展路径和能力要求的。
一个靠谱的职级标准至少应该具备五个基本的特点：
•维度框架完整性：通常包括Input、Process、Output三个大的方面。Input如角色定位、核心职责，明确要承担什么职责、有多么复杂；Process主要是能力要求，如专业能力、团队管理能力等；Output主要是业务贡献，包括业务成果和专业贡献等。很多公司的职级标准只有专业能力要求，其实不完整，不利于对人才的全面性评价。
•能力跃迁差异性：指每个职级之间的能力差异是否足够清晰，让评委和员工能够比较容易的分辨出每个职级的核心要求。
•公司导向清晰性：是否融入了公司独特的能力要求，比如有些公司非常注重业务或客户导向，那么在职级标准中会加入关于业务/用户理解的要求。
•内容描述易懂性：通俗易懂是非常重要的要求，如果管理者和员工连看都看不懂，就不可能去参考和使用了。
•能力要求时效性：受业务变化、人才理念等方面的影响，公司在不同阶段对人才的要求是会变化的，所以职级标准应该要定期更新、与时俱进。
机制
流程机制是否专业、高效
流程和机制的作用是三个方面：
•专业性：晋升管理的核心是评价，如何通过流程和机制的设计来保障评价的专业性是关键。评价的方式，通常有上级评价、专业委员会专家团评价、多维评价（平级同僚、协作伙伴、下属）等。基于这些方式，晋升管理的流程就可以设计为提名及评价（上级）、提名名单公示（接受多维反馈）、答辩评审（专家团）、校准（横向拉通比较）、晋升名单公示（二次多维反馈）、申诉等。评审机制包括对评委的职级和数量要求、专家团评审合议决策机制等。
•用户体验：晋升过程中的核心用户包括员工和评委。如何让员工感受到公平公正的过程、专业的评价和反馈、友好的氛围等；如何让评委充分的表达自己的观点和意见、感受到被尊重等。这些体验都会受到流程机制的影响。
•效率：在阿里、美团等大厂，很多管理者和员工都曾对历时漫长的晋升评审过程表达过不满。在晋升评审的那两个月，无论做评委的管理者、还是参加晋升答辩的员工，大家似乎放下了所有的工作，都在忙着和晋升相关的事情。曾有评委无奈的说：“当我的竞对正在各地大肆抢夺我的市场地盘时，我却不得不一直坐在这里当评委
。”要知道，这两拨人，是组织中最关键的人。沉重的管理成本，需要我们持续改进流程、提升效率。
能力
评委的评价能力是否达标
很多公司认为，只要是高阶的专家或管理者就完全可以胜任评委的工作。因为，能够成为高阶的专家或管理者，正常情况下是具备较高的专业能力，以及丰富的招聘面试或团队管理经验的。这自然就是他们能够胜任评委工作的原因。
这种说法也对，但也不全对。
影响评价能力的高低通常有两个关键因素：评价方法或技巧；对评价标准的认知和理解。
所有参与晋升评审工作的评委，在这两个方面都是Ready的吗？恐怕很多HR都不敢太肯定了吧~
•年轻干部能力需提升：现在多数公司都倡导大胆用人、破格提拔、火线提拔等等，年轻的中高阶管理者越来越多，并不是所有担任评委的人员都具备较强的人才评价能力。
•职级标准需共识：每个公司在晋升评审时使用的职级标准都不一样，或者即使是在一家公司，职级标准也会不定期的持续更新迭代。评委们只有在接受过职级标准解读的专门培训后，才可能真正理解对不同职级的要求是什么。如果一场晋升评审活动中的几个评委对职级标准的认知和理解都不正确或一致，就会对评价结果的专业性和有效性产生极大的影响。
所以，很多优秀的公司都会在晋升活动之前组织专门的评委培训活动，针对晋升答辩场景的特殊性，对评委进行专门的人才评价技巧以及相关序列职级标准解读培训活动。严谨一些的公司还会通过培训学习、实战演练、评估考核等一系列的动作对评委进行认证，只有通过认证的人员才能担任评委工作。
激励
激励资源的使用是否符合公司导向
在激励资源（晋升名额）有限的情况下，很多公司通常都会有鲜明的导向，比如向业绩主产区倾斜、向经营压力大的单位和岗位倾斜、向一线倾斜、向低阶人员、向与核心组织能力相关的序列人员倾斜等等。这个需要根据公司的发展阶段、业务发展需要、资源的多少、人才结构等方面的综合因素来确定。
由于有些需要重点激励的人群分散在各个组织或部门，所以在晋升工作后期的校准环节，这些激励导向的落实情况就需要被特别审视。在晋升结束后的复盘阶段也需要重点统计分析。一定要确保激励资源是有效的使用在了公司导向的地方和人群。
供应
是否有效的向关键岗位供应了人才
晋升一般分为职级晋升和职务晋升。职级晋升通常是看能力的提升；而职务晋升一般是指晋升到某一级的干部岗位。很多公司为图方便并不严格将两者进行区分，往往混在一起，很多高阶的职级晋升同时也是职务晋升。严格来说，这并不是很科学。职务的晋升需要评估的因素更多，除了专业能力、管理能力，还要看人岗的匹配度等，属于干部管理的范畴。
一家公司的人才供应，包括外部的社招和校招、内部的晋升和跨部门调动等方式。
所以在晋升活动结束后，我们需要去统计通过晋升为关键岗位供应了多少人才。
同时，我们还会分析各职级的人群中，外部招聘和内部晋升的占比。根据占比情况来调整相应的人才供应策略。比如，如果公司提倡重视内部人才培养，而统计发现内部晋升的人数在各职级的占比都很低，或者是低阶人员晋升很多、高阶晋升很少（抑或反之），那就要考虑是否需要针对某些职级人群加大培养力度或适当（硬性）降低外部招聘的数量了。
另外，我们也会关注晋升后人才结构的变化，哪些职级、哪些部门、哪些岗位存在问题或风险（比如低阶人员大幅减少，缺乏梯队储备等），这也需要制定针对性的人才策略。
保留
优秀人才是否得到有效的保留
能够被提名参与晋升的员工，都是相对非常优秀的员工，自然需要重点的激励。但是受到激励资源有限的约束，会有一定比例的被提名员工没能成功晋升。不管是否成功晋升，这些员工都是公司要重点保留的人才。延长这些人才在公司的时间是HR的核心职责之一。
有时我很诧异，为什么很多公司对HR的考核指标里只有高绩效人才的保留率，没有晋升提名人才的保留率。其实最好是叫关键人才的保留率，把关键人才的定义涵盖高绩效、晋升提名人才、高潜人才、关键岗位人才等，形成一个关键人才库，考核这个人才库的保留率。
每次晋升工作结束后，我们在复盘报告里都会追踪统计历次晋升相关人群的离职率，包括符合提名条件但未提名人员、高绩效但未提名人员、晋升成功和晋升失败人员等。
经过多年的观察，我们发现晋升成功的人员在半年/一年内的离职率其实不低，而那些晋升失败、高绩效未提名的人员，离职率是晋升成功人员的一倍左右。
这些人才的流失对公司来说是非常严重的损失。所以我们需要在晋升工作结束后，加强对这些重点人群的关注和干预，比如调整工作职责、提供更多培训机会、设定更有挑战性的目标等等。千万不要晋升完了就不管了，或喝顿大酒祝贺一下就完了。对于优秀的人才而言，最能激励他们的是更有价值更有挑战性的工作、更大的职责范围、更多的能力提升机会等等。
以上六个方面，构成了我对晋升管理工作的系统性认知。
根据我的观察，不少公司对于晋升管理更多只关注机制流程的设计和运营，但在牵引、供应、保留三个方面关注不足。
HR的工作都是为了成就组织、成就人才。希望通过我的这些经验教训总结，能够帮助大家更全面、系统的思考我们的晋升管理工作还有哪些值得完善的地方，还能为组织和人才的发展提供哪些更多的价值。
作者简介：黄钦东先后任职于搜狐畅游、华夏幸福、阿里巴巴、滴滴等企业，长期专注于组织发展OD、人才发展TD和HRBP的实践、研究和传播。