经理们在绩效评估上的错误太多了，很难找出所有的问题。一些问题与绩效考核的整体体系有关，另一些问题则是为考核互动而举行的一对一会议的结果。
系统性问题很少由一位经理控制。它们是由开发了管理人员被要求使用的绩效评估系统的人创建的，通常是高级领导团队和人力资源人员。
以下是经理和员工在绩效评估中遇到的四个大问题。如果您清楚问题所在，您就有机会解决问题。
绩效评估是每年一次
首先，绩效评估通常是每年一次。员工比每年更频繁地需要反馈和目标规划。经理可能需要参与年度绩效考核计划，但他们有权在年度绩效考核之外提供定期反馈。
员工每周甚至每天都需要绩效反馈。这种反馈让他们专注于他们最重要的目标。它还为他们提供发展指导，以帮助他们提高贡献能力。反馈也认可了他们的贡献。
员工需要并最好地回应他们经理的明确期望。每年的反馈和目标设定在现代工作环境中并没有减少。在这种环境下，目标是不断变化的。工作的相关性、重要性和贡献不断受到评估。
客户的需求变化如此频繁，只有敏捷者才能及时响应。这就是绩效反馈需要做的事情——及时敏捷地做出反应并做出认真的回应。
作为讲座的绩效评估
一无所知的经理们将绩效评估变成了一种关于员工今年表现如何以及员工如何改进的单方面讲座。在一家小型制造公司的一个例子中，员工向 HR 报告说，他们认为绩效发展规划会议应该是一次对话。
他们的经理用 60 分钟中的 55 分钟向他的报告员工讲述他们的表现——无论好坏。员工的反馈被降级到不到五分钟。这不是绩效评估讨论的重点——双向讨论至关重要，因此员工会感到被倾听和倾听。
此外，一旦经理告诉员工他们的工作存在问题或他们的表现失败，员工往往听不到经理所说的对他们的表现有积极意义的任何其他话。
因此， 经理表扬员工，然后给予员工负面反馈，然后再给出正面反馈的反馈三明治是提供所需反馈的无效方法。
所以，这是一个组合问题。最好的绩效评估是双向讨论，重点是员工评估自己的绩效并设定自己的改进目标。
绩效考核与员工发展
绩效评估很少关注发展员工的技能和能力。他们没有提供组织的时间和资源承诺，说明他们将如何鼓励员工在员工感兴趣的领域发展他们的技能。
绩效评估的目的是提供发展反馈，帮助员工继续提高技能和为组织做出贡献的能力。经理有机会就组织对员工的期望以及最想要和最需要的内容进行明确的交流。如果经理以任何其他方式使用会议，那将失去多少机会。
绩效考核与薪酬
在绩效评估经常出错的第四种方式中，雇主将绩效评估与员工将获得的加薪金额联系起来。当评估成为决定员工加薪的决定因素时，它就失去了帮助员工学习和成长的能力。
您将培训员工隐藏和掩盖问题。他们会让他们的经理对未来的问题或问题视而不见。如果他们是普通员工，他们只会在评估会议上带来积极的一面。
如果讨论的结果会影响员工的收入，不要期望就提高员工的绩效进行诚实的讨论。这不是很合理吗？你知道它确实如此，那为什么要去那里？它应该是你的工资设置系统的一个组成部分。
让您的员工知道您将根据广泛的因素进行加薪，并告诉他们您公司每年的因素是什么。员工的记忆力很短，你需要每年提醒他们你将如何做出关于绩效提升的决定。
如果您的公司采用全公司范围的方法——如今许多公司都在这样做——那就更好了。您将获得支持和支持，因为所有员工都会收到相同的消息。你的工作将是在绩效评估会议上强化信息。
将评估与员工加薪机会联系起来，否定了流程中最重要的组成部分——作为绩效评估会议上的反馈和讨论的结果，帮助员工成长和发展的目标。
总结
如果你能在绩效评估中影响这四大问题，将有助于建立一个有用的、发展性的系统，在其中员工的声音起着突出的作用，这是进行绩效评估的正确方法。