一、4P：
Performance(metrics) — 描述过程绩效和定义战略目标的标准度量
Process— 管理流程和流程关系的标准描述
Practice — 能够显著提高过程性能的管理实践
People(skill) — 执行供应链流程所需技能的标准定义
二、4L：
Process是整个框架中核心，Process分成了四个层次，Process Hierarchy 描述了SCOR流程结构。
Level 1：六个主流程，分别是Plan, Source, Make, Deliver, Return and Enable。
Level 2：流程目录Process category，以在Deliver流程为例，可以分为4个level2的目录，分别是：
sD1Make to stock(MTS),
sD2 Make to order(MTO),
sD3 Engineer to Order(ETO)，
sD4 Retail。
sD 交付
与执行面向客户的订单管理和订单履行活动相关的流程。
层级：
sD1 交付库存产品
sD2 交付按订单生产的产品
sD3 交付工程定制订单产品
sD4提供零售产品
指标：
AG.1.1上行供应链适应性
AG.1.2下行供应链适应性
AG.1.3总风险价值（VAR）
AM.1.1现金对现金周期时间
AM.1.2供应链固定资产收益
AM.1.3营运资本回报率
CO.1.1供应链管理总成本
CO.1.2销售成本
RL.1.1完美订单履行
RS.1.1订单履行周期
Level 3：流程元素Process element。
在这个层面上终于涉及到一些具体流程，比如：
MTS中的第一个流程是sD1.1 Process Inquiry and Quote，它的描述是接收和回应客户的咨询和报价（Receive and respond to general customer inquiries and requests for quotes）。
从sD1.1到sD1.15，SCOR一共用了15个流程来完整地描述了从客户订单查询直到最后给客户开票的全部过程。
交付库存产品
根据汇总的客户订单、预计订单/需求和库存再订购参数交付产品的过程。
交付库存产品的目的是在客户订单到达时使产品可用（防止客户寻找其他地方）。
对于服务业来说，这些都是预先定义的现成的服务（例如标准培训）。
“可配置”的产品或服务不能通过交付库存产品流程交付，因为可配置的产品需要客户参考或客户订单详细信息。
层级：
sD1.1过程询价和报价
sD1.2接收、输入和验证订单
sD1.3储备库存并确定交货日期
sD1.4合并订单
sD1.5建筑荷载
sD1.6路线装运
sD1.7选择承运商并对装运进行定价
sD1.8从来源或制造商处接收产品
sD1.9挑选产品
sD1.10包装产品
sD1.11装载车辆并生成装运单据
sD1.12船舶产品
sD1.13客户接收和验证产品
sD1.14安装产品
sD1.15发票
指标：
RL.1.1完美订单履行
RS.1.1订单履行周期
RS.2.3交付周期
RS.3.20当前物流订单周期时间
AG.2.3上行交付适应性
AG.2.8下行交付适应性
AG.3.1 %用于物流劳动力，不用于直接活动
AG.3.4额外交付量
AG.3.32当前交付量
CO.3.14订单管理成本
CO.3.15订单交付和/或安装成本
例举SCOR逻辑结构如下：
sD1.1流程逻辑结构包括Metrics，Practices，People和Workflow。
Metrics：流程相关Performance；
Practices：流程相关最佳实践；
People：流程相关人员素质要求；
Workflow：当前流程前、后关联流程；
处理询价和报价
接收并回复客户的一般查询和报价请求
指标：
RS.3.100过程询价和报价周期时间
CO.3.14订单管理成本
实践：
BP.114订单报价系统
BP.176全渠道
人：
HS.0007工作效率管理
HS.0029客户关系管理（CRM）
HS.0092定价管理
HS.0094采购
HS.0098产品信息管理（产品数据管理）
工作流：
其它(外部框架)→客户查询(MTS)→ sD1.1 处理询价和报价（MTS→ 客户报价→ sD1.2 接收、输入和验证订单（MTS）
1.Performance(metrics)
针对sD1.1这个流程，SCOR设计了RS.3.100和CO.3.14二个三级performance指标
RS.3.100的描述是Process Inquiry & Quote Cycle Time，处理询价和报价的平均时间，归属于Responsiveness(RS)指标。
CO.3.14的描述是Order Management Costs，订单管理的成本，归属于Cost(CO)指标。
SCOR使用了时间（RS.3.100）和成本（CO.3.14）的2个指标，来对sD1.1客户订单询价和报价的过程进行考核，这样就把流程和绩效表现串联在一起了。
2.Practice
与sD1.1流程有关联的最佳实践是BP.114和BP.176，对应的实践内容详解，如下图：
BP.176 全渠道零售
传统零售商业模式与电子商务零售运营的融合催生了全渠道供应链运营模式，消费者可以利用所有可用的产品信息来源，如果通过他们喜欢的渠道实现的话。
在全向信道框架中，存在四个主要元素：
a） 库存储存地点（或履行原点）；
b） 客户接入点（客户订购以及接收商品的地方）；
c） a）和b）之间的具体物流；
d） 订单履行速度选项。
典型的库存储存地点包括履行中心仓库、零售商店和能够将商品直接运送给零售商客户的供应商。客户接入点包括零售店、其家庭地址或第三方取货地点。
物流将这些始发地和目的地连接起来，并提供各种服务速度选择（过夜、两天或更慢的“价值”运输）。
此外，许多零售商正在努力确保他们的数字和物理操作看起来是免费的和无缝的客户。
例如，在线购买的商品可以返回到本地商店进行赊购，并且无论商品是在店内购买还是在线购买，经常购买的顾客都会累积奖励。
Process：
sD1交付库存产品
sD2交付MTO产品
sD3交付ETO产品
sD4提供零售产品
Metrics:
CO.3.14订单管理成本
AM.1.1现金对现金周期时间
AM.3.45供应库存天数
订单报价系统
负责接受和管理客户报价的职能小组应拥有支持以下能力的信息和系统：
• 能够为各种数量折扣提供即时定价和相关定价折扣（适用于类似项目和混合订单）。
• 在所有项目/订单席上提供大概的交货期估算的能力。这将包括根据原始客户要求的履行估计，以及调整/协商日期（如适用）。
• 不仅能够对要求的项目/数量进行报价和提前期，而且能够在不丢失或更改原始报价的情况下提供替代报价。
• 能够将初始或后续报价直接转换为确定订单。
• 能够根据以较低成本提供类似性能的附加配置确定和提供备选报价等。
通常，一个组织的客户服务小组会管理这种做法。
但是，如果客户服务或订单管理组以外的职能组负责此流程要素（例如商业定价组等），则在内部职能之间无缝移动客户报价的能力也是此实践的关键要素。
流程：
sD1.1过程询价和报价
指标：
RS.3.100 过程询价和报价周期时间
人：
HS.0083订单管理
HS.0092定价管理
HS.0095产品和配置验证
这个最佳实践对应的流程正是sD1.1，对应的考核指标是RS.3.100，这样就在Process，Performance和Practice之间建立起了关联
3 People
为了完成sD1.1这个流程，人员需要配备哪些技能？一共有5条，分别是：HS.0007\HS.0029\HS.0092\HS.0094\HS.0098.
逻辑结构包括：关联Process、技能来自二个方面（Experience、Training）、实践（人or 工具应用）
HS.0007 工作效率管理
根据业务规则管理和分配（各级）可用资源和库存的过程。
这将包括日期、交货期、能力和库存管理技能。
过程
sD1.1 过程询价和报价
sD1.3 储备库存并确定交货日期
sD1.4 合并订单
sD2.1 流程查询和报价
sD2.3 储备库存并确定交货日期
sD2.4 合并订单
经验：可以通过观察别人怎么做，或是通过自己动手操作获得的经验
HE.0008 ATP逻辑/计算
HE.0061客户库存协议管理
HE.0083企业资源规划（ERP）
HE.0131库存管理
HE.0140了解与客户有关的业务规则
HE.0171准时装运和交货度量逻辑/计算
HE.0204生产计划/调度
HE.0305仓库/配送管理
培训：在专业人士的指导之下培训
HT.0051 设备和机器使用证明（卡车和起重设备）
HT.0069 进出口法规
HT.0084 精益生产培训
HT.0109 产品特定培训
HT.0123 安全和环境管理（行业特定、公司特定和国家特定）
HT.0145 供应链安全
HT.0155 仓库管理
HS.0029 客户关系管理（CRM）
管理公司与客户和销售前景的关系和相互作用的过程，可能包括业务流程的同步与识别、吸引和管理新客户和现有客户的目标。
过程：
sP1.1确定、优先化和聚合供应链需求
sD1.1过程询价和报价
sD1.2接收、输入和验证订单
sD2.1流程查询和报价
sD2.2接收、配置、输入和验证订单
sSR1.1识别缺陷产品状况
sDR2.1授权MRO产品退货
sDR2.2计划MRO退货收据
sSR3.1识别过剩产品状况
经验：
HE.0002会计
HE.0014商业模式及销售渠道
HE.0028协同规划、预测和补充（CPFR）
HE.0031公司条款
HE.0051信贷管理
HE.0053 CRM方法和工具
HE.0057客户关系管理（CRM）
HE.0058客户需求管理
HE.0061客户库存协议管理
HE.0078电子数据交换（EDI）系统
HE.0082企业业务流程
HE.0083企业资源规划（ERP）
He.096现有的内部度量和关系
HE.0122行业特定知识和经验
HE.0123行业特定监管知识
HE.0127内部市场/SKU细分逻辑
HE.0159主数据/文件管理
HE.0160物料资源计划（MRP）
HE.0163建模技术
HE.0165 MS办公室（Excel、PowerPoint、Word、Access）
HS.0092 定价管理
为满足所需特性、业务规则和/或业务绩效要求而对价格（单位或数量）进行的分析和设定。
流程：
sD1.1过程询价和报价
sD1.2接收、输入和验证订单
sD2.1流程查询和报价
sD2.2接收、配置、输入和验证订单
经验：
HE.0030公司定价/保证金政策
HE.0141了解公司产品/服务，以提供最适合客户要求/包装配置的知识
HE.0167谈判
HE.0177订单到现金流程
培训：
HT.0049企业战略业务规则
HT.0052 ERP系统培训
HT.0098 MRP系统培训
实践：
BP.114订单报价系统
BP.132发布招标书（报价）
BP.134使用稳健的评估工具进行供应商评估。
BP.148三向交货验证
BP.184情景规划
HS.0094 采购
掌握以尽可能高的总拥有成本、适当的数量、质量、适当的时间和地点获得货物和/或服务的过程，并提供所有必要的文件。这可能包括简单的重复按库存生产采购，或更复杂的按订单生产或工程师按订单生产产品。
流程：
sS1.1安排产品交付
sS2.1安排产品交付
sS3.1确定供应源
sS3.2选择最终供应商并谈判
sS3.3安排产品交付
sD1.1过程询价和报价
sD2.1流程查询和报价
sD3.1获取并响应RFP/RFQ
sE6管理供应链合同
经验：
HE.0011基本采购
HE.0017业务规则/监管政策/公司退货政策
HE.0083企业资源规划（ERP）
HE.0087制定商业要求
HE.0088建立有效的工作说明书、规范和评估标准
HE.0092确定来源和评估标准
HE.0100财务会计
HE.0109漏斗更新/管理
HE.0210报价/CRM工具
HE.0275技术数据理解
培训：
HT0006 APICS CPIM公司
HT.0015一揽子采购协议
HT.0017商业模式及销售渠道
HT.0026公司政策、使命和战略、商业行为
HT.0028合同管理
HT.0049企业战略业务规则
HT.0063一般会计
HT.0079 ISM CPSM公司
HS.0098 产品信息管理（产品数据管理）
使用软件或其他工具在产品和/或服务的整个生命周期中捕获和维护有关产品和/或服务的信息。
流程：
sD1.1过程询价和报价
sD2.1流程查询和报价
sE3管理数据和信息
经验：
HE.0033配置管理
HE.0141了解公司产品/服务，以提供最适合客户要求/包装配置的知识
HE.0188 PLM/PDM知识
培训：
HT.0109产品特定培训
实践：
BP.013项目合理化
BP.166文档管理系统
Level 4：activity。SCOR建议公司可以自己定义第4级流程，一般是各个行业和区域具体的活动。
在SCOR中没有明确定义Level 4的流程，而是把这项工作交给企业自己来完成。
例如:大多数公司需要执行一项称为“接收、输入和验证客户订单”的任务，这是一个三级流程(例如sD1.2)。
第四级流程将描述如何接收订单的步骤：例如EDI、传真、电话和上门服务，每一个都可能需要一个独特的四级过程描述。
另一个步骤是描述订单是如何输入的：电子数据交换可能由某些软件自动加载，传真和电话订单由订单台输入，在收银台处理预约。等等。
需要描述流程的级别取决于项目。
基于4P与4L，SCOR在所有元素之间巧妙地建立了复杂关联，凝聚着SCOR模型开发者集体智慧的精华，历经20余年不断与时俱进、更新迭代。最新的SCOR version12.0提供的参考书，详细地记录了所有的Performance, Process, Practice, People内容，使用者只需要根据目录寻找到对应的内容，就可以跟随着SCOR架构者的思路，踩在巨人的肩膀上迅速地找到自己企业在运营上的问题症结。根据SCOR建议的最佳实践，评估哪些是适用或是不适用的，接下来就是选用合适的人来进行流程改进。
三、AS-I和TO-BE 方法论
1、As-is：组织当前的(As-is)供应链或者流程状况,
2、to-Be：组织期望的(to-Be)或优化了的供应链或者流程类型
为了让使用者可以把SCOR的思想付诸行动，SCOR设计了一套方法，也可以说是改善的工具，这就是Racetrack，俗称“跑道图”。
简介链接：SCOR Improvement Program and SCOR Racetrack
跑道图就是一个改善项目定义为五个阶段，跑道尽头是下一个改善的开始，形成一个闭环的椭圆形图案。
1 给相关利益者一个理由
SCOR的改善项目特点是由上而下制定的，也就是Top-Down的这种方式。这是因为SCOR强调跨部门的协同，需要打破部门之间的壁垒，而这些都需要Top Management的支持和授权。
SCOR列举了一些企业最希望改善的动机：
1.提高投资回报率
2.改善S&OP流程
3.最大化地实现信息系统的功能
组建项目团队（Improvement Program team 与 Executive team）
定义Program中各个主要角色人选：
1.Executive sponsor ：团队领导者（带头大哥）是关键：有地位、懂业务；
2.Program Champion：大项目经理,贯彻带头大哥指示的执行者，通十八般武艺，且左右缝源。
3.Team leader：具体做事情的人（财务、生产、采购、计划），是由总监级别的人担任，拥有足够的领导力和业务能力来执行改善项目。
4.Improvement team ：做具体事情的人。
项目阶段与日程规划：
第一阶段（7周）：培训、现状、计分卡与竞争基点
第二阶段（6周）：培训、设计未来模型、开发原型
第三阶段（3个月）：培训、验证、实施
2 定义目标
首先,编写Business Context Summary 业务上下文摘要：
1.商业描述（产品，客户，组织和供应链）
2.SWOT分析
3.价值定位（你是京东、淘宝还是拼多多？）
4.运营上的痛点
5.关键的供应链风险
6.财务表现（三大报表）
7.企业内外部情况
第二，绘制Document current supply chain：
根据不同的客户与市场、产品与服务和销售渠道，我们可以定义出很多条供应链，需要明确哪个地区、哪些产品的供应链，是重点关注的对象。
运用SCOR 模型 寻找断点→断点确认
分析断点，识别机会
机会合并为假设
进一步把假设整理成项目
项目重要性、紧急程度、实施难度评估，确定优先实施项目、详细指导项目（方案）、简略指导项目（方案）
第三，Improvement Program Charter，改善项目章程，从全局角度对具体工作设定一个范围和目标，超出了这个范围的部分，即使再紧急、再重要，也不在SCOR改善项目的工作内容里了。
为了避免以后可能出现的扯皮情况，SCOR提出所有的三头六面人物都要在这份章程文件上签字画押，做成一份“正式合同(Formal Contract)”，把具体的项目目标、绩效考核、项目安排、活动和输出结果和期待的收益等等，全部明确下来，作为今后执行的指导性文件。
最后把所有的文件、下阶段需要预算、决策意见等汇总以后，上报给Executive team批准，通过后就可以进入第三阶段，改善项目终于要进入深水区了。
3、设定标杆，配置供应链
主要是做三件事：
指标定义 - metrics definition
开始对标 - Mark benchmarking
差距分析 - Gaps analysis.
Kickoff meeting——项目启动大会：
要隆重；
所有人都需要参加这次会议，包括项目团队和利益相关者。
Executive sponsor 讲话：从项目整体框架到具体目标、角色分工、时间节点、预算和输出结果等内容面面俱到。
选择改善指标：
需先培训SCOR设计团队成员，充分理解模型中指标的定义、计算方法和数据收集的tips。
然后设计团队就可以比对SCOR标准的和企业现有的指标，哪些是可以用的，哪些是需要修正的。
一般只从五个指标中选择1-3个，小而美比大而全更有效果。
在明确了绩效指标以后，接下来就要开始收集相关数据，这个过程可能会耗费大量的时间，因此需要指定一个详细的计划，规定由哪些人来提供数据，还要检查和评估数据的质量。
收集好了数据，根据既定的公式算出了绩效表现的结果。
对标—Benchmarking：了解与同行业竞争者之间存在的差距，当然也可以和其他行业进行比较
SCOR定义了三种对标结果：
Parity：半斤八两（中位数，第50百分位数）
Advantage：领先一步（第70百分位数，处于Parity和Superior之间）
Superior：行业龙头（第90百分位数，也就是行业里最顶尖的10%企业）
对标的输出物是Competitive Requirements Analysis——竞争需求分析，把我们的每一条供应链都做一下比较分析，看看是出于一个什么水平上。
然后设定一个要达到的目标，是Superior，Advantage还是Parity。有一个重要的原则，那就是在每一条供应链里，只能选择一个Superior指标，两个Advantage和Parity指标，如下图所示：
对标的输出物是SCORcard，从下表中可以更加清楚地看到，企业目前的绩效与期望的指标之间的差距。
光是有了数据对比还不够，我们依然不清楚绩效指标的差距是如何产生的？只有深入了解具体的流程，才能够明白数据背后的故事。
hread diagram来帮助我们进行分析，每个供应链节点内的库存和节点之间信息流传递过程。
为了深入了解企业可能存在的问题，我们需要对于收集每一个流程的AS-IS信息。
通过现场参观或是访谈的方式，我们可以描绘出每个流程整体的细节情况，包括使用的信息系统、负责人等等，最重要的是可以发现平日里已被忽略的问题，例如冗余的或是不需要的操作流程。
SCOR介绍了一个很有效的梳理流程方法——“Staple yourself to an order”，给我一张订单，还原你一个流程。通过跟踪记录订单的诞生，直到最后关闭的整个过程，来深度地理解流程，包括了采购、制造、交付、回收和使能（Enable）。
另外一个梳理流程方法是访谈，具体方式可以是一对一、多对一、多对多，通过问答的方法来记录下流程。
当流程信息收集完毕以后，我们就会整理出很多的缺陷问题点，接下来要把问题归类到SCOR五个Level 1绩效指标之中，究竟是属于Reliability, Responsiveness，Agility，Cost或是Asset Management。
然后，我们需要用到Six Sigma和TQM中的工具，来对每个缺陷造成的绩效指标影响进行量化分析。
在找到了问题流程后，我们就要寻找更好的办法来修复缺陷。比较好的方法有采用行业标准流程、头脑风暴、专家顾问提供方案、使用精益思想等等，来对于流程内容进行新增、修正或是干脆废除。
流程好不好？试过才知道。我们需要对新的流程场景做测试，具体的方法有沙盘推演、软硬件测试，或在机台上试生产。在做完了以上这些工作以后，SCOR项目即将进入关键的第四阶段。
4、优化项目
凡事要有优先级
在顺利通过三阶段以后，企业现有的问题点也都应该被识别出来了，面对着大大小小的流程断点和缺陷，如何为它们找到对应的改善项目，量化项目收益，设定项目实施的优先顺序？这些都是需要在Phase 4中需要解决的。
在四阶段的开局，SCOR项目设计团队根据在以前整理获得的AS-IS信息，流程缺陷和泳道图等资料，需要开一个Preliminary Project Portfolio会议，把发现的问题点汇总，计算可能给企业运营带来的影响，最后把问题与SCOR Level 3流程联系起来。
紧接着的工作是把影响绩效的问题与改善项目联系起来，比方说影响了订单交付完整性的问题，可以通过提高订单拣货与理货的准确性得到改善。影响了订单交付时间的问题，可以通过缩短运输周期的方式来解决。又比如为了满足客户紧急订单的需求，可以通过减少设备换型时间的方法来改善。
所有的改善项目必须要有量化的财务分析，也就是要一份投资回报率ROI的分析，来算一下每个项目可能的收益，并根据收益的高低对项目进行优先级排序。
在对改善项目排序的时候，我们需要考虑这几个因素：
1.项目相关性：有些可以并行，有些是有先后的顺序。
2.优先级：对于绩效改善大的项目拥有优先级。
3.复杂性：根据项目的难度和风险划分。
4.财务影响：一般是ROI越高的先做，这需要和财务同事一起决定。
如果我们把项目根据下图的两个维度进行划分，就能轻易地看出项目优先排序的原则。
在所有的项目中，最优先实施的应该就是左上象限的Quick wins，项目复杂度和风险较小，而且改进效果显著、回报很高。
相反的，右下象限的项目就是应尽量避免去做的。做完这项任务以后，SCOR项目的第四阶段也就结束了，我们马上就要进入最后的实施准备阶段。
5、实施
在SCOR之前的Process内容中，并没有涉及到Level 4的部分，在这个阶段我们终于要把TO-BE下的Level 3和Level 4流程联系起来了，通过最佳实践的案例，为企业今后要推行的流程找到实施的借鉴。这一步骤也是第五阶段项目实施中最重要的一个环节。
还记得在二阶段最后的输出物——Improvement Program Charter，改善项目章程吗？这个Program Charter是改善项目的整体框架，到了第五阶段，我们就需要把改善项目细化到具体的Project，并制定出一份Improvement Project Charter。
项目在正式实施之前，需要检测一下是否都已经做好了准备，也就是Readiness Check。主要检查的环节包括以下五个方面：
1.愿景：改善项目试图要达到的目标是什么？是否可以清晰地表达出来。
2.激励：每个流程的改变都会引起绩效目标的重新制定，激励机制也要同步更新。
3.资源：确保实施新流程的人员都具备了充足的能力，来胜任新的工作。
4.技能：项目实施人员需要具备的专业能力。
5.计划：实施项目的详细行动计划，具体做什么？什么时候开始做？
接下来的任务是使用最佳实践，把Level 3和4流程连接起来。
如果流程活动与信息系统有关，SCOR提供了一种方法——Storyboard，也就是把关键操作步骤用电脑截屏的方式记录下来。
经过了漫长的前期各项活动，整个项目终于来到了最后的环节——测试、验证和实施，这部分可能需要耗时6-12个月完成。
我们还需要挑选一些场景进行试点，在结果被验证有效以后，才可以进行推广应用。
最后的步骤是实施Roll out，把解决方案正式地推行下去，开始实施！SCOR项目团队的任务也圆满完成，功成身退。
由于改善的工作是没有尽头的，SCOR团队要趁热打铁，积极地从问题清单中找出下一个改善目标，然后使用相同的方法和工具，再跑一圈跑道，周而复始，无穷无尽。
参考资料： 弘毅供应链 文章