基于“零售行业的终局是万物到家”这个信念，美团在2021年9月份放过一个豪言，它说自己要在5年内，在即时零售市场拿下4000亿的流水规模。
怎么来实现呢？
美团做电商的各种想法当中，有几点我觉得挺值得琢磨的：
首先，美团这两年花大力气去善待骑手，又去提升待遇，又一年开100多场恳谈会，这一方面固然是响应政策和社会责任的要求，而另一方面也是在把骑手当作核心资产来养护。
你想，骑手在美团餐饮外卖业务和“万物到家”这个愿景里面，可都是关键生产要素。
其次，“万物到家”里的到家能力，美团一边靠做骑手的留存和拉新，一边也寄希望于技术的加持。
2022年4月疫情不是反复吗，美团就在深圳、上海和北京部署了一批无人配送车，给酒店、医院、方舱和封控小区应急用。
没想到，这批小车的抗疫成绩出奇地好：在疫情最厉害的4月初到5月底，短短两个月，美团的无人配送车就在几个城市交付了70多万份订单，把食品、杂货、核酸检测样本和医疗用品都送了一遍，这70多万份订单里上海的订单就占到接近40万份。
而在此之前，美团无人车已经试着跑了2年，在全国也才总共运送了150万单商品。
因为这个成绩太漂亮，第三个思路来了：王兴把疫情期间的无人配送单量激增，理解为对万物到家这个趋势的推动，而不仅仅是趋势的抖动。
也就是说，哪怕疫情让民众有了囤货意识，像美团买菜一个季度订单量就能够同比增加120%这种势头是扭转不了了。
王兴的判断是：
疫情使更多的消费者，开始加速拥抱即时零售服务。
传统的物流网络在一些城市存在延迟和受限，考虑到时间敏感性和新的控制措施，消费者更喜欢即时交付，超市和便利店在满足日常需求方面，发挥着更关键的作用。
第四个更有趣。美团做本地电商的思路叫“即时零售”，这个定义我们前面说了，本身就跟其他几家不太一样。
它做零售的玩法也不是用网店和物流去替代一般意义上的实体商业，而是去团结那些被电商巨头们冷落了很多年的线下商铺，用自己的流量和骑手运力来给它们赋能，把它们变成“可到家的711”。
所以，虽然在2021年4季度和2022年1季度，美团的配送服务每单要亏个1元到1.5元，那它也要继续做，因为它的运力资源，能够用来团结那些没有运力的中小商家。
所以即时零售这个业务就当当正正地承载了王兴所说的这个使命：迎接“万物到家”这个零售行业终局。
我们再来梳理一下美团这些思绪之间的逻辑关系。
一、美团最核心的餐饮外卖业务有公用事业化的趋势，它不会再有太高的毛利空间了，但是却有几亿的消费者流量，也能够帮美团维系住几百万的实体商家和几百万的外卖骑手资源。
二、有没有可能帮这些资源找到别的高毛利的变现空间呢？
(有，零售电商就是一个思路。)
三、零售电商的终局美团坚信是万物到家，而万物到家又可以分拆成“万物”和“到家”来分别解决。
四、关于“万物”，美团之前是强在服务电商，“万物”的供应链基础还不够扎实，所以它解决这个问题的策略是分工。
社区团购和生鲜配送做自营，同时用美团闪购去做平台，去团结所有的线下非餐食商店，来组成一个“万货商店联盟”。
五、“万物”解决了，再来看“到家”这个能力，原本的外卖骑手能力就能够解决。
外卖骑手强在即时配送，消费者对美团的认知心智也是即时配送。
所以有了这个能力，不只可以做近场零售、同城零售，还可以尝试做“即时零售”，也就是用跑腿业务去团结本地实体商业。
这里多说一句。在前面的时候，我们讲生鲜电商介绍过一种争论，当时行业里在争说：生鲜电商这事儿，到底是开店能赢，还是只做前置仓能赢？开店就是也开门迎客，也做社区配送，最典型的就是盒马，单量会很大，但店租高很多；而前置仓就是只做社区配送，比如说每日优鲜和叮咚买菜，它们虽然比门店少了线下的流量，但也可以租地理位置不那么讲究的便宜仓库，降低店租成本。
而到了美团这里，你看美团闪购想做的其实又相当于第三种模式了：跟第三方门店合作，做轻资产平台，第三方门店来提供货和仓，平台来提供流量和运力，把别人的商店当成仓库来用，有了订单直接去门店取货、发货。
这就相当于把生鲜电商行业的商品品类和商业模式，都又向前推了一步。
六、那这个“到家”能力能不能再优化，再提升效率呢？毕竟骑手的用工成本在上升；而且如果疫情反复的话，骑手仍然有流失或者被限制出行的风险。那有什么办法可以帮骑手提升效率甚至替代骑手吗？你肯定想到了：无人配送——科技。
好，在这样的一套逻辑梳理里面，我们还没有把美团需要应付的竞争对手算进去。
我们也多解释一下：你看这两年，实物电商和服务电商的界限已经越来越模糊了，阿里有饿了么，抖音也开始鼓励餐馆们直播卖小龙虾和火锅外卖，京东最近也开始在郑州尝试做外卖业务。
那既然实物电商巨头们，都在开服务电商的新地图，在这种竞争格局之下，危机感也会逼着美团到它们的实物电商领域，去抢一个阵地。
所以，把前面这些思路和处境再简化一下的话，结论就出来了：无论是为了进攻还是防守，美团都得下大力气做零售电商。
它作为一个后来者，想要抓住两个差异化的竞争点：一个叫在地化，也就是做本地；一个叫即时性，也就是越快越好。
那科技在这两个竞争点上能干什么呢？
在地化这个特点，通信定位技术其实已经帮美团攒了很多年的优势了，它本来就是靠LBS长大的。而即时性这个点，也可以靠科技来加持运力和供应链。
所以，2021年9月，美团做了一次战略调整。
它原来的战略是“Food+Platform”，也就是“食物+平台”，2021年9月改成了“零售+科技”。
以前是用平台这个工具去服务“食物”这个核心。现在，换成了用科技这个工具去服务“零售”这个核心。
王兴是一个认为核心比边界重要的人。现在美团的战略换核了，换成了零售，可见它把零售看得有多重要。
所以调完这次战略之后，王兴和四个核心高管就组建了一个特别小组，来专门讨论零售业务和对业务做决策。
前面提到过的美团优选、美团买菜和美团闪购，就是被他们从零售业务里面层层选拔出来的三个旗舰业务。
在科技这部分呢，美团2021年在研发上投入了167亿元，比前一年增长了53%。167亿这个数字比它的到店、酒店和旅游这整个板块的经营利润还多。这个研发投入拿去跟美团的营收比对一下的话，它的研发费用率已经达到了9.3%，超过了石头科技这类的硬件产品公司。
因为美团这些研发经费里面，有相当的部分是去探索无人车和无人机配送等技术的，我刚才突然想起，这不是跟石头科技的扫地机器人有类似的关键技术突破点吗，都得要规划路线，都得要去想怎么样回避路障。
不过，美团的无人配送技术还要多一个研发重点。
王兴在一次电话会里面讲过，美团探索无人配送的一个重点方向是“如何实现自主交付”，也就是让配送机器人自己把快递和外卖交出去。所以要是配送类机器人学会了自主交付快递和外卖，那说不定在未来也能够教会扫地机器人自己倒垃圾。
中国最大的本地生活服务平台美团，正在决定把即时零售当作自己的增长新曲线来布局。
我们花了两篇文章分析它为什么会有这样的一个决策。
请你记住，它的打法里有两个点跟阿里、京东、拼多多这些传统电商巨头非常不一样：
第一，它试图去抓住在地化和即时性来做电商业务的差异。
第二，它试图去团结被传统电商们冷落了很久的线下实体门店们。
我还感兴趣两件事：
首先，美团的即时零售能做成吗？也就是做到它所说的5000亿流水？
其次，美团把万物到家翻译成Everything Now，也就相当于把“多快好省”当中的“多”和“快”视为零售行业的终局。
它的这个判断有道理吗？