高绩效组织-高效会议的障碍

写下这个题目的时候，自己有点困惑。这几天一直在脑海里回荡着上周读《论对话》中的一个片断：在对话中，我们要做到空荡荡，来的时候空荡荡，走的时候也空荡荡。当时，就有人提出疑问：来的时候空荡荡还可以理解，怎么走的时候也要空荡荡呢？走的时候不是有所收获而且一定要带走什么吗？如果来的时候空荡荡，走的时候也空荡 荡，那不是白来一场吗？来的目的是什么啊？为什么要白来啊？李琳老师说原书里强调进入空灵之境。怎么理解呢？想到的场景是金庸先生的《倚天屠龙记》里张无忌与师父张三丰在下山前的对话“学会了吗？”“学会了”“忘记了吗？”“忘记了”，“那你可以下山了”。初听这段对话，就拍案叫绝。为什么忘记了才可以下山呢？因为只有学会了，忘记了，才把这个能力内化到潜意识层面了。才可以在使用的时候变成瞬间的自动反应。而不必经过思考才能出招。只有这个时候，速度才能跟上，才能在战斗中取胜。

这个时候，人的状态是松弛的，也是允许的。人在安全的情况下，才会表现出松驰的状态、允许的状态里。而松驰的、允许的状态，才会让我们不那么生硬、着急，才会更敢于思考、敢于发言，敢于创造。

所以，我们空荡荡，到底空荡的什么？我想到的是空荡的身份、评判、意图、目标、压力。现实的会议中，我们太会察颜观色了，我们还有可能在会议之前就做收风工作，这次会议老板会不会批评人？谁的工作有差距？这次可能主要是哪个部门的事？当我们收到这些风的时候，我们首先要做的事是少说话，千万别把战火烧到我们的身上。这是关于目标和压力的内容。会议中，经常会受领导身份的限制，我们进入一种站队的状态，老板认为什么是对的，什么就是对的。我们要顺着这个对的，去说故事。写到这里，我们经常在一起讨论的一个问题：为什么大家不对老板说真话呢？好像就昭然若揭了，重要的原因就是老板要放下身份。跨部门沟通和协作的难也在这里。我们都带着自己的身份和归属层级、组织来说话。我们代表的不仅仅是我们自己，而是我们整个团队以及团队里的兄弟姐妹。过程中，我们还会带着评判，这个事情好还是不好？他做的对不对？跟我们的利益是否相关？意图的指向“说服别人”“让别人配合我们”“让别人听我们的”“把责任推出去”“这件事不是我们能力可以掌控的”“公司没有给资源”“责任并不在我身上”。你看，是不是当我们带着这些身份、评判、意图、目标、压力来的，我们就已经不那么纯净了，我们就不是为了某个事情来找解决方案了，而是带着我们明显的身份、评判、意图、目标想要达成。如果在这样的一种情境之下，我们还怎么能指望我们的会议能是高效的呢？我们甚至连解决问题的这个最基本的出发点也都已经忘记了。最后也就变成了，会议天天开、周周开、月月开，而没有人觉得时间过的有意义，问题得到了解决。

往往这种会议，连信息的流通也不是那么通畅，创造力又何来？问题又怎么能得到解决？

道理也很简单，我们的思维就是这么工作的，“人总是把自己与思维假定拴在一起，他的利益得失均与之紧密相连”。在思维的过程中，我们总是受文化的影响、微文化的影响以及“我和我的观点是一体的”影响。--出自《论对话》

所以，要打造高效会议，就要从底层克服这些障碍。看起来很难，简单的做法，先从会议室开始。把排排座、中心式、领导发言式变成小组会议室。把氛围先变成简单、轻松式，把会议价值观先布置起来。从环境开始，动起来，再慢慢一点点变吧。

想要尽快改变的话，也可以在这个基础上，来学学场域的技术和引导的技术。总之，要动起来。