日志：开会和管理

181025，编号855。

一、开会是个技术活。

今天一上午在开会。说一下里面比较有意思的现象。

1、如果我作为会议的主持人没有去好好主持的话，根本不要去指望他们自动能够把会开得多么有效率，或者说达到我想要的效果，除非有厉害的人主动站出来主持。一方面是因为这就是我这方的地位所该干的事情，别人不会来干；再一方面是其他几方懂得怎么高效率的开会的人还是少，同时有人为了自己的利益在里面和稀泥。

2、维持秩序，避免细节，适当拉偏架。

3、会议的最后要做简单的复述，使会议的成果由各方确认，同时定好后续工作的推进节点。

回想上次开会的节奏（不是我主持），既不能太过于逃避细节，又不能任由他们搅和，同时帮他们把沟通理顺也是极其重要的工作，更是一个难以具象化的技术活。

以后再这样就还是我来主持开会吧。

二、管理是另一门技术。

合作单位的老周跟我抱怨他的下属员工怎么就那么笨，怎么就有事情总是搞不好。其实这些问题在翟鸿燊的视频讲座以及余世维的视频讲座里面，都有过十分清晰而系统的回答。于是我就跟他探讨了这么一堆话：

1、关于知识诅咒。

在能力上面，你不能因为你现在觉得一个事情很简单就忘了原来你还不会的时候的那种困难。

2、明白下属的能力困境。

当你发现下属能力不行，事情做不好的时候，首先应该想到的是在他那种能力不够的条件下，你应该如何去引导他，而不是在那里只是抱怨。

3、下属能力不行是正常的。

下属要是能力非常行，那凭什么上来的是你而不是他呢？就是因为你能力行，他们能力比你差，所以才是你在当他们的上司，你来管理他们。你作为管理者，你就要认定这么一个事实，注定你要带领一群能力比你差的人团队做事，而你要做的就是用好他们培养他们，而不再是用自己比他们都强的能力把所有事情都做好了，那是害人害己。