从《安家》房似锦职场经历看: 新任管理者 ,如何取得团队支持,成功实现变革?

最近热播电视剧《安家》,讲述的是某知名房地产中介公司的大区经理房似锦 ,临危受命去挽救一家业绩不断下滑的门店, 看了前面几集剧情,看到作为空降管理者房似锦的一系列经历, 让人感受到了新任管理者的不易。


结合《安家》剧情,对新任管理者要面对的问题,提出几个建议,希望对读者能有所帮助。

一、获得管理职还需赢得权利

《安家》中,房似锦空降为店长,团队成员刚开始并没有心服口服,全力支持的她的工作,中间发生了很多冲突和矛盾。

作为管理者、一定要明白获得管理职位并不一定意味着获得了权利。

不要以为坐在领导的位置上,下属就会对你言听计从,心服口服,支持你的工作,否则就是拿着鸡毛当令箭。最后把自己搞成孤家寡人。

作为一个新任管理者,首先要面对的一个问题就是团队成员是否认可你的权威。

我们经常以为公司任命职位后,就会自然的获得权力,下属就会自然的服从,其实实际情况并非如此。

三国演义中,刘备三顾茅庐请出了诸葛亮,尽管作为老板的刘备对诸葛亮非常尊敬,拜为军师,要求所有人服从诸葛亮的管理,但关羽、张飞对诸葛亮并不买账,不但不尊敬诸葛亮,还冷嘲热讽,不听调令,诸葛亮不得已向刘备要了尚方宝剑,才勉强服众。

直到诸葛亮第一次用兵, 3000人马对战10万曹兵,火烧博望大败曹军,取得大胜, 诸葛亮用实力证明了自己的能力,关张才真正从内心认可了这个军师,诸葛亮才算赢得了真正的领导权。

因此作为管理者要明白,职位并不代表权力,尤其是空降管理者,更是面对众多的阻力,得到管理职位只是第一步,还需要通过其他方式获得团队认可,从而获得实际权利。

现代管理学把领导者的权力分为5种类型:

硬权力:

合法权力:基于领导者拥有的正式职位或头衔,人们接受领导者发出命令或指导行动的权力。

奖赏权力:基于领导者给予或撤销奖赏的能力,人们为了获得想要的奖赏而服从。

强制权力:基于领导者惩罚或建议惩罚的能力,人们为了免受惩罚服从命令。

软权力:

专家权力:基于领导者的专业知识或技能;由于领导者的专业知识,人们信任并尊重他的决定。

参照权力:基于领导者的个人品质;人们钦佩并尊重领导者,愿意追随他,并且采纳他的观点。

前三种权力是职位赋予你的,但有这些还远远不够,你需要获得软权利,才能真正让下属心服口服,全力支持你的工作。

领导力,最终还是落实在“影响力”上。

领导者的职位只是一个称呼,一个名词,只有把适合或者匹配的影响力补上,才是一个合格的领导者,有领导力的领导者。

如何打造领导影响力呢?这就要因人而异了,有些人靠专业,有些人依靠人际能力,有些人靠个人魅力,比如马云,刘强东、马化腾、雷军都是不同风格的领导者,但他们都是出色的领导。

我们要从个人的优势出发,提高这个优势的影响力, 让团队有所成长和进步, 形成个人的影响力和领导力。

要获得真正的影响力,有以下几个方法:

1 、过硬的专业技能:领导者要有过硬的专业技能,发挥自己的专业特长,领导团队成长和进步,有让团队心服口服的能力,根据组织和部门的具体特点,结合自己个人的能力优势,确定你要在哪个方面获得自己的影响力。

2、适时指导:对员工工作中的问题要及时给予反馈和指导,让员工能够在工作中,及时修正自己的错误,得到快速提升。

3、及时分享:领导将自己和团队的工作经验,及时分享给团队,提高团队整体的工作能力。

4、保持进步:最后一点。领导者自身要不断学习,保持进步。现代企业多数属知识密集型,认知能力就是领导力,领导需要了解行业公司最新资讯,才能帮助组织确定合理的目标、制定正确的战略。

5、领导者要以身作则

领导者必须清楚的认识到,下属之所以会追随你,不是认同了你说的,纸上印的,而是认同了你做的。所以,领导者要格外注意种种行为背后所带来的影响。员工不会看你怎么说,而是看你怎么做,你倡导什么,就要自己身体力行先做到什么。

6、了解和关心下属:领导者要深入了解员工的具体情况,关心员工,帮助员工解决工作和生活中遇到的问题。


二、领导要先处理好和团队成员的关系

在《安家》中,房似锦刚到门店时,店里的员工将各种难题抛给她——难缠的客户,古怪的房子,各种刁难,等着看她的笑话。

剧中有一个情节, 因为不熟悉情况,房似锦跟了一个单子,结果单子被抢。

结果团队所有人都落井下石,集体埋怨房似锦,连平时不敢说话的朱闪闪,也跟着数落房似锦。

心理学上说关系就是一切,一切都是关系,在管理中也是如此。

做为新任管理者,一定要认识到,到了一个公司,首先要处理的问题不是业务方面的问题 ,而是处理好与员工的关系,获得团队成员的接纳和认同。

多数情况下,空降领导者都会遭遇接手团队成员的抵触情绪。

毕竟原来的团队在一起工作了一段时间,有感情了,作为一个新来的领导,大家对你不了解,所以多少都会有一些防备甚至抵触心理。

比如原有团队里,有人可能觉得自己应该升职,心怀不满,还有些有些人替前任领导不平,这些都会导致团队对空降管理者的排斥心理,甚至敌对情绪。

如果处理不好,大家就会消极怠工、不服从管理、甚至明里暗里给你使绊子。

如果团队成员不支持,空降领导者再有才能,也很难取得成绩。

而要获得团队的认可和支持,最主要的是先建立关系,消除团队成员的敌对情绪。具体来说可以从以下几个方面着手:

1、尽快取得核心骨干的支持

每个团队里面总有一些优秀的人才,埋头做好手头的工作,他们关心的是领导对自己工作的支持,以及如何提高自己的绩效和能力。

空降管理者不能一下子争取到所有人的支持,但一定要先赢得核心员工的支持,这对自己开展工作非常有利。

2、注重私下沟通,相互了解

几乎多数人际矛盾都是因为沟通不畅造成的。如果能充分沟通,增进了解,就能消除大多数的

人际矛盾。

这种时候,私下沟通就是一个不错的办法。它可以让员工放下一些防备心理,增进彼此的了解程度。

在华为,就一直有一个传统。创始人任正非要求上级应该经常邀请下属吃饭,这样可以有效增加和员工间的沟通,有助于增进对彼此的了解,拉近情感。

3、为团队赢得一些利益

为团队赢得利益,比如为员工争取福利或公司政策方面的好处,是获得新团队支持的好办法。

这一点上Facebook副总裁桑德伯格就是一个很好的例子。

扎克伯格在创立脸书之后,无法应对庞杂的管理事务,这时他注意到了谷歌的全球副总裁桑德伯格。在经过简短交流后,扎克伯格就认定了要挖到桑德伯格来Facebook,他向桑德伯格发起了长达六周的“骚扰”,据说在六周之内请对方吃了50顿饭,终于挖到了这个他心仪的COO。扎克伯格说,没有她,脸书就不是一个完整的公司。

桑德伯格进入脸书工作后,媒体普遍不看好。她行事手段温和,在脸书这个工程师文化,界面至上的公司里,刚开始很受抵触。

但是桑德伯格不停地私下和员工沟通,和大家拉近关系,推销她的广告文化。据说,她常常穿梭在几百人的大办公室里,俯下身来和骨干员工交谈,宣扬她的理念。

经过一段时间的努力,公司员工开始理解和支桑德伯格的理念,终于脸书开始在文化和产品上转型, 桑德伯格不负期望,成功帮助脸书盈利,扭亏为盈。

桑德伯格

三、推行改革,要注意节奏

在《安家》中,新店长房似锦到岗后,对店里原来的很多做法都做了调整,这激起了原业务团队激烈反对。

公司空降领导,一般都是因为原来领导者绩效不佳,所以派新任领导过来改善业绩,公司肯定是希望能够进行一番改革,以提升绩效。

因此管理者到任之后,必须改变原有的一些流程和做法,甚至对团队成员作出调整。

但是大多数人从内心深处是抵制改变的,因为很多人都习惯了旧模式,抗拒改变。具体来说大家抗拒改革无非有以下几个原因:

第一,怀旧,因为改革会改变原来旧有的模式,令许多人产生不适应。

第二,新的措施往往意味着更多的投入和付出,也意味着比以前更加的辛苦。

第三,改革会面临不确定性,人性深处是讨厌未知和不确定性的。

《安家》中,房似锦虽然没有和团队成员发生太大的矛盾和冲突,但在现实中,90、00后的员工往往都很个性,做事也比较情绪化,何况是一家业绩不好的公司,人心浮动,稍有不顺心,员工就会选择跳槽,离开。

很多空降管理者,就是因为改革措施过于激烈,结果欲速则不达,导致大量人员流失,给公司造成了不可挽回的损失,最后无法收场,只能自己辞职了事。

俗话说,新官上任三把火,很多空降经理没有烧出什么业绩,最后却把自己搭了进去。

没有经验的管理者往往会幻想一下子解决所有问题,所以一上任就推出各种新政策;他们往往低估了推进变革的难度,以为靠着一纸政令就可以让所有的事情一夕改变。

历史上,王安石变法、戊戌变法都是如此,变革者以为宣誓变革,宣传变革的重要性,再加上诏书、政令就可以解决所有的问题。

姑且不论下面的人支持与否,很多事情是牵一发而动全身,改革伊始,如果没有准备好后续配套措施,只会制造出更多问题,最后导致所有人对变革失去信心。

而那些成熟的领导都知道,任何改革都要循序渐进,不能操之过急,妄图一蹴而就。

但也不能因为改革的困难和风险就不作为,这样的话对上面又无法交代。

天下大事必作于细,天下难事必作于易,在公司推行改革也是一样,一定要注意方法和节奏,那些优秀的领导都明白这个道理。

具体来说,想要变革成功,要从以下几个方面着手:

1、明确变革的必要性

这一点很好理解,就是一开始就向员工阐明变革的必要性和重要性。

2、营造变革文化

这一点上,要从小事做起,逐步改变公司的团队文化。

如日本企业,为了提高生产效率,就先从最基本的5S(整理、整顿、清扫、清洁、安全)开始,改变大家做事的态度和整个生产的环境,建立注意品质的文化,并将这种文化通过各种宣传工具,如品质大会,看板,图示等等方式推广开去,逐渐建立起积极的公司文化。

3、确定变革的愿景

人们之所以愿意参与变革,是因为他们理解了变革的好处,明确了公司愿景,也明白了自己能从中得到的好处,所以才更愿意积极去顺应和做出改变。

所以,要想变革成功,从一开始就让员工明白变革的意义和好处,就显得尤为重要。

4、在公司中培养支持变革的核心骨干力量

不管你的工作做得多么充分,总会有人拒绝变革,支持变革的总是少数人。所以提前寻找支持变革的核心力量尤其重要。这样做有三个好处。

首先、你在公司里面不会被孤立,至少有人支持,无论是在开会还是在工作中都有人支持,这对变革的推进非常有帮助,;

其次、这些人可以在公司中起到表率作用。

第三、这些人能向其他人可以传递有利于改革的信息和言论。

5、改革要注意做事的节奏

变革要从小事开始做起,逐步推进。不要一下子想着解决所有的问题。找到切入点,以点带面,积累小胜,最终取得全面胜利。

《论语》说:“欲速则不达”,就是告诉我们做事不要急于求成,要循序渐进。

结合以上几点,我们来看一个变革成功的实际案例,是美国铝业如何从危机走出来的故事。1987年,由于存货积压,定价不合理,管理机构臃肿,官僚作风严重等多方面的问题,导致美国铝业公司濒临破产。

在这样的情况下,新CEO保罗奥尼尔临危受命,走马上任。在公司大会上,他没有谈及任何重大的改革举措,只制定了一个目标:将公司的工伤率降低为零。很多投资者认为保罗奥尼尔这项策略是错误的,一夜之间,美国铝业股票遭到大量抛售。

对于这项新政,保罗奥尼尔明确规定,一旦发生工伤事件,相关经理必须24小时内汇报给CEO,并且给出下次不发生事故的具体措施,做到的管理者升职加薪,做不到就撤职。

由于公司严格推行这项新政,员工们被迫自己开始了优化:比如自己减少汇报流程,方便快速汇报;比如自己提前制作预案,预防工伤事故发生;比如积极主动优化产品生产流程…结果不仅工伤率为零 ,同时公司的生产成本节省、效率提高,执行力,沟通效率,产品质量,员工的责任心等等都得到了提升,这都是降低工伤这一策略带来的一系列好处。

不久,美国铝业的业绩就翻了10倍。


小结

作为一个管理者,初步到任,会面临各种问题,处理不好,就会遭遇职场滑铁卢,让人发出“出身未捷身先死,常使英雄泪满襟”的感慨。

本文对新任管理者给出三个建议:获得管理职还需赢得权利、要先处理好和团队成员的关系、推行改革,要注意方法和节奏,相信这三点,能够给新任管理者一些启示。

你可能感兴趣的:(从《安家》房似锦职场经历看: 新任管理者 ,如何取得团队支持,成功实现变革?)