在企业兼并实践中，与企业兼并同步而来的往往是两种企业文化的碰撞与融合，这就存在着文化不兼容风险。每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲突是难以避免的。企业兼并不仅仅是两家企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。因此，文化整合常常是企业兼并成功与否的关键问题。
陈湛匀指出：企业并购之后，原来处于不同环境下的企业文化都会发生一些冲突与不适，通过不断地整合与磨合，新的文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。
陈湛匀教授
以下是陈湛匀的部分观点实录：
企业并购由于多元化文化和经营方式不同常常会引发冲突，而这种冲突表现特点不同。比如美国人会较快推出新产品，德国人重视质量；又如以TCL并购法国汤姆逊公司为例，TCL员工经常加班，而汤姆逊员工重视休闲和生活品质。因此企业并购之后，原来处于不同环境下的企业文化都会发生一些冲突与不适，通过不断地整合与磨合，新的文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。
总的来说，企业文化的整合，就是不同的文化以各自原有文化为基础，通过相互的接触、碰撞、吸收、渗透、扬弃、创新和重塑，最终形成相互间认同、融合、统一的，符合企业变化和发展的新文化的过程。另外还要注意，因为不同的企业文化往往会在很长的一段时期内继续存在并发生作用，并购后企业之间都要经历一定的磨合期，所以要注重企业文化整合的渐进性，不可操之过急。
可以说，几乎所有的企业并购后的整合都会遇到一些障碍，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作的节奏效率差异还是领导的管理方式不同，惟一的解决方法是进行有效的交流。因此在整合过程的早期，企业就应该建立交流特别工作组，推动整个文化整合的实施过程，实施中出现的问题可以及时的进行沟通解决，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。员工可以在交流工作组中提出自己的想法以及建议，客户可以说出自己心目中对新公司文化的不信任，供应商也可以告知其的怀疑态度，而交流工作组则是保证各类信息在正式渠道中的畅通，向企业并购所涉及到的人员解释合并所涉及的方方面面。
著名经济学家、全球共德CEO陈湛匀教授简介：
著名经济学家，金融学教授，博士生导师，中国首批统计学博士点专业博士。现任中国上海市投资学会副会长、中国商业联合会专家委员、中国粮食经济学会常务理事、国家自然科学基金评审专家，中国首创拟人化资本运营专家，上海电视台“夜话地产湛匀妙语”栏目主持人，中国第一财经、东方卫视、凤凰卫视等媒体特邀嘉宾，长期应邀为北京大学、清华大学、香港大学授课，并被聘为国际论坛峰会和国外大学演讲，与英美法徳加拿大等国家名校进行学术交流，走访过100多个国家和地区，被誉为具有国际视野、最受欢迎的实战型权威金融专家。陈湛匀教授已获近20项国家、省部级优秀科研奖。陈湛匀教授长期专注于地产金融、高新技术、中小企业成长，对这些领域保持高度前瞻性，具有丰富的实际经营经验。他擅长实用解决具体方案，将广泛的商业知识和特定行业的深入了解相结合，致力于运用金融专业技术帮助企业提升可持续竞争优势、赢利能力，放大企业价值并创造价值，成功辅导不少企业上市。