结合企业的实际情况抓住商机发展多元化与做专做精是两条不同的发展道路，本身并无优劣之分。成败在于自身，不在于多元化与专业化之差异。这一点实际上已深深地扎根于最务实的企业家之思想中。无论是诸如世界500强那样的成功企业，还是国内知名或不知名的企业，都有理由依据自身的情况做出选择，而不是在多元化和专业化的争论上徘徊。多元化经营还是专业化经营都会带来成功，这样的例子不胜枚举。我们可以从以下几个企业的成功经验中看到事实。
一、专业化生产的格兰仕与远大
1．微波炉与格兰仕
广东格兰仕集团有限公司是一家跨国专业家电生产企业，中国最优秀的家电生产企业集团之一，以专业化生产微波炉而知名，并成为“全球微波炉制造中心”，创造了微波炉制造、光波炉制造两项世界第一，企业全年销售额突破100亿元，出口创汇5亿美元的优秀业绩。
其实，格兰仕公司出身平凡，先前是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，抱着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭普及品的雄心壮志，格兰仕大举进入家电业。也正是专业化的生产道路使其被世界所知晓。十年来，格兰仕实现了经济效益的持续增长。1993年，格兰仕试产微波炉一万台……1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位……1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家……1999年，产销突破600万台，并启动年产1200万台微波炉生产基地，跃居为全球最大的专业微波炉制造商……2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的桂冠，市场份额节节攀升，占全国七成左右的市场份额。
通过自身努力，格兰仕打造了中国家电行业的一块名牌。经国家权威机构评估，2000年初格兰仕的无形资产已高达101亿元。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其基本垄断了微波炉市场，企业惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”、“格兰仕模式”。
从全国最大到全球最大，格兰仕微波炉在规模扩张的同时，更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。至2003年，格兰仕微波炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场占有率近50%，在南美、非洲更占70%以上的市场份额。至此，格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠，畅销欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区，“中国制造”享誉世界。
2004年，格兰仕微波炉的全球产销目标是2000万台。提起格兰仕消费者就想起了微波炉，而提起微波炉很多消费者就想起了格兰仕，格兰仕因微波炉而知名、强大，而微波炉也因格兰仕被众多家庭所使用。
格兰仕走专业化道路为什么会取得这么大的成就，其成功的依靠是什么呢？
技术领先、质量至上是格兰仕成功的根基。格兰仕与1993年开始试产微波炉，从开始之初格兰仕就十分重视技术研究投资，并于1997年分别在总部和美国成立了“微波炉研究中心”和“微波炉研究所”，研究投资不断增加，1999年投入高达1.5亿元，2000年2.5亿，2001年4亿。技术投资获得了众多的回报：
至1999年底，已申请专利78项，其中66项已授权，国家级新产品三项。
首个成功开发出多重防泄技术，使微波炉泄露在0.1毫瓦/平方厘米以下，低于国际标准值1/50；独创球体微波专有技术、球体光波专有技术；至2001年，技术开发总投入超十亿元，掌握了微波炉核心技术和核心部件制造能力；2001年4月，世界上第一台不锈钢室外机空调在格兰仕问世，被国内外专家盛誉为“真正长寿命环保型空调”；7月份又研制出世界首台光波微波组合炉，这种被日本专家称为“微波炉世界换代产品”的新型微波炉正式上市前在第20届香港电子展和第90届广交会上共吸引订单逾200万台。11月5日开始全面向国内市场供应，正式将国内微波炉市场带入“数码光波”时代。
到2002年12月，专有专利技术达到600多项，其中约300项已经申报国家专利。技术的进步，带来了成本的降低，随着技术进步，成本降低，企业产品的降价空间不断增加，价格下降又扩大了市场的需求，从而带动生产规模不断扩大，规模经济不断优化，以下这些数字便是不可辩驳的证据：
1998年微波炉产销规模450万台；
1999年微波炉产销规模600万台；
1999年启动产能为1200万台的超大规模微波炉生产基地，成为全球最大的专业化微波炉制造商；
2001年微波炉产销规模约1200万台；
2002年达到1300万台（本年度全球市场容量为3250万台）；
2003年1600万台（本年度全球市场容量为3600万台），拥有生产线56条；
2002年，光波炉开始成为全球微波炉市场主流；2003年，格兰仕光波炉全球销量突破500万台；
2004年确保600万台。
格兰仕除了注重技术研究，还非常重视产品质量管理。格兰仕的微波炉均采用国际最优质元器件、原材料，严格按照国际质量标准组织生产，像不锈钢材均从日本住友、新日铁、上海宝钢引进。
微波炉1996年始，是同行业唯一一家连续多年通过国家技监部门抽检合格并排名第一的企业，它制订了严格的标准，目标是“优等品率100%”，格兰仕还在质量上赢得了多项认可。除了国家免检、中国3C认证，格兰仕电器通过德国CS、欧盟CE、美国UL、丹麦DEMKL、德国莱茵TüV、德国电磁兼容、阿根廷S、国际电工（CB）等多国质量认证；格兰仕还是中国家电业唯一赢得美国国际品质认证委员会和美国亚洲经济贸易合作委员会颁发的“高品质产品推荐”、“国际贸易推荐产品”荣誉的企业。这些认可，使格兰仕在全球市场扩张上赢得了优势。
格兰仕的专业化经营战略是成功的，它造就了一个世界知名的企业，而这些成绩的取得依靠的是领先的技术和严格的质量管理，同时专业化的经营也为研发的高投入和引领技术潮流，以及严格的质量管理提供了条件。
2．中央空调与远大
提起远大就如提到格兰仕想到微波炉一样，可以自然而然的想到中央空调。比起科龙来讲，也许作为同样生产空调的企业，远大并不被太多人熟知，原因并非远大技不如人，而是因为远大生产的空调所针对的消费群体不是一般的个体消费者。
1988年创业，成立于1992年的长沙远大空调有限公司是由一个小企业逐步成长起来的。它是专门生产以热能为动力、以溴化锂为冷媒的吸收式中央空调。如今它占有国内80%以上的市场份额，产品销往30个国家，在美、德、西、法等国市场占有率为同行业之首。公司截止目前，已经连续10年缴税过亿元，2002年国家税务部门颁发远大纳税额为全国民营企业之首。
远大在专业化经营只能够获得一系列的成就和荣誉。远大推出了一系列技术先进的产品，为其所在产业领域作出了巨大贡献，并赢得了普遍认可。
远大产品系列
·燃气、燃油直燃式温水机（直燃机）：制冷、制热、卫生热水三功能。
·蒸汽、热水、烟气型制冷机。
·户式燃气空调系统(三功能)。
·冷热电联产系统：将上述产品与发电机进行无接缝组合，利用发电机废气制冷、制热。
·太阳能空调系统：将太阳能集热器与直燃机组合，白天采用太阳能、夜间采用燃料制冷、制热。
远大所有产品均通过了美国ASME、ETL、UL、欧洲CE认证。远大所有技术均为自行开发，拥有自主知识产权，共有70余项专利。
远大的贡献及荣誉
·1992年开发成功中国第一台直燃机，改变了中国电空调一统天下的局面。
·1998年开发成功高效直燃机，比流传技术节能20%以上。
·200年独创“冷热电联产”技术，促进了全球能源效率技术进步。
·2002年独创超小型燃气空调，逾越了吸收式空调小型化的世界性障碍。
远大产品采用清洁能源和安全冷媒，减少了二氧化碳等温室气体的排放，减轻了二氧化碳造成的酸雨，免除了氟利昂及其替代品对臭氧层的破坏，为保护地球环境做出了独特贡献。
·远大产品大幅度削减夏季电力高峰负荷，相当于减少了数十座大型电站的建造，为社会节省了超过700亿元的低效率投资。
·由于远大产品节能20%以上，12年来，为用户节省了相当于400万吨标准油的燃料。
·2002年远大环保案例被“联合国全球计划组织”采用，产生了广泛的影响。
荣誉：
·2002年被评为“具有国际竞争力的中国企业”16家之一。
·2001、2002年被评为“中国最受尊敬企业”20家之一。
格兰仕与远大都是实行专业化经营的企业，并且专业化运作非常成功。在企业的经营过程中，集中资源，大力投资技术研发并且获得了产品的核心技术。相比于中国被称为加工厂的彩电业和VCD的生产，两个企业的专业化绝对是一种正确的选择。纵观中国的家电业及其众多厂商，彩电业成了利润最薄的行业，生产厂家纷纷以价格战来应对竞争，并且在对外出口上时时都有因涉嫌倾销而丧失市场份额的危机，可谓处境不容乐观。更糟糕的是VCD的生产，其生产厂家市场被世界VCD知识产权联盟追要产权费用，而中国厂商在去掉产权费后利润空间就非常有限。再看格兰仕微波炉和远大空调，凭借专业生产和专业化的研发，企业获得了具有自主产权的核心技术，并且依靠自身的技术积累，不断地推进技术进步，引领世界消费潮流，在获得高额利润的同时，还赢得了世界的尊重。
无疑，专业化战略是一种能够成功、能够做强做大的战略。近有远大、格兰仕，远有通用汽车、波音飞机、微软电脑应用系统等等。对专业化经营的一句话总结是：专业化不是小器战略，关键是你是否能够集中资源，达到技术制高点，获得自己的核心能力。
二、多元化生产的海尔和春兰
尽管企业依靠专业化能够做大做强，以至扬名全球，但是，多元化经营战略还是为很多公司所看重，并且取得了成功。
1．多元化经营的海尔
海尔的名声享誉海内外，其成就也为众人皆知。如今的海尔集团是在1984年建立的青岛电冰箱厂基础上发展起来的。在当时，这个小厂已濒临倒闭。张瑞敏就任厂长之后，通过引用最基础管理，厂子起死回生，而其崛起则是从引用德国利勃海尔电冰箱生产技术算起。
海尔以专业化开始，并且其专业化是成功的。从1984年到1991年，海尔7年时间只做一个冰箱产品，在此期间海尔实施了名牌战略，一心抓质量，磨出了一柄海尔管理之剑：“OEC管理法”，这为未来的发展奠定了坚实的管理基础。
海尔的专业化经营过程中，既抓质量，又力求创新。在引进德国最先进的技术后，海尔还不惜更高的垒筑债台，投入大量资金，建立了海尔自己的战略开发部门——这一部门的任务就是专门研究用户到底需要什么，然后将所有的因素综合起来，研制、开发出与用户需求相一致的产品来。站在国外最先进技术与设备的“高台”上，再加上结合本国实际的开发研制，张瑞敏将这称之为“高起点上的撑杆跳”。
在这一战略作用下，海尔获得一项又一项第一。亚洲第一台四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱问世；紧接着，中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保温无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱也横空出世。自此，海尔开始扬名。
在技术、管理创新的基础上，海尔从1992年开始走多元化道路。海尔以低成本扩张的方式，以输入管理和文化，吃“休克点”的手法，以无形资产盘活有形资产，成功的实现了规模和产品、产业的扩张。自此，海尔由只有一个型号的冰箱产品，发展到了拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的96大门类，15100多个规格品种的产品群。经营的行业涉及家电、家居集成、工业装备制造、信息产品、服务业等多个产业。
2002年，海尔通过在产业领域创出的品牌信誉进军金融业，在金融领域迅速启动，发展顺利：海尔控股的青岛商业银行进入良性发展，2002年成立的保险代理公司、海尔纽约人寿保险合资公司、财务公司为进入国际资本市场奠定基础，为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。
海尔的多元化，并未限制其专业化的发展。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得越来越多的消费者。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
海尔集团坚持走出过门创品牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个，其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各一个，海外工厂13个。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。其中国外最大的工业园在美国卡州，200年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。2002年，海尔海外13个工厂全线运营。
依靠专业化经营获得的经验和资源的积累，依靠由相关多元化到不相关多元化的多元化策略，海尔的经营取得了让世界瞩目的成就。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人，2002年海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
2003年海尔品牌价值评估为530亿元，再次蝉联中国最有价值品牌榜首。
如今的海尔，以不可辩驳的成就证明，它所走的多元化道路是成功的。
2．另类多元化经营的春兰
春兰（集团）公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代化公司，是中国最大的50家企业集团之一。
春兰总部下辖42个独立子公司，其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站和春兰电器研究所、春兰自动车研究所、春兰电子研究所等科研、教育机构。春兰主导产品包括家电（空调器、除湿机、洗衣机）、自动车（汽车、摩托车、电动自行车）、机械（摩托车发动机、空调压缩机）、新能源（高能动力电池）等。
春兰的发展可以分为四个阶段
·承前启后（1986年）
这一年是春兰发展史上的过渡时期，春兰进行了第一次较大规模的技术改造，这为今后春兰独领中国空调市场打下坚实的基础，企业由此走上振兴之路。
·振兴（1987~1990年）
这一阶段是春兰发展史上的振兴期，春兰形成空调批量生产能力，成为中国空调业的“龙头”。
·成长（1991~1994年）
这一阶段是春兰发展史上的成长期，春兰“围绕空调产品，进行市场扩张”，最终形成空调规模生产能力，1994年，春兰成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。
·扩张（1995~1996年）
这一阶段是春兰发展史上的扩张期，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元化经营框架”。1996年初步涉足家电、自行车、电子、海外产业。
春兰在正确的战略指导下，取得了巨大成功。
附：春兰发展史上的重大事件
·1984年形成以空调、低温冰箱、除湿、冷藏为主的四大系列40多年品种产品。
·1986年10月泰州冷气设备厂实行厂长责任制，当年扭亏为盈。
·1992年7月春兰进入中国500家最佳经济效益工业企业行列。
·1992年9月春兰列入全国大型企业序列。
·1993年4月春兰（集团）公司成立。
·1996年春兰工业总值突破100亿元。
·1997年4月春兰组建电器、自动车、电子、海外、商务五大支柱产业集团。
·1999年1月国家统计局认定春兰1997~1998经济效益名列全国日用电器行业第一。
·2001年1月春兰研究院独立开发的高能动力镍氢电池，顺利通过国家级鉴定，专家确认该产品已经“达到国际先进水平”。
·2001年3月国家统计局中国银行企业信息发布中心对全国市场商品销量统计调查结果表明：2000年中国空调行业春兰柜式空调、窗式空调产销量均为第一。
·2001年10月春兰荣膺“2000年中国机械工业企业核心竞争力十强“称号。
·2001年10月春兰汽车产销量跃居国内中型卡车第三位。
·2002年1月春兰当选、名列“中国最受尊敬企业50强“前茅。
·2002年2月春兰“混合动力客车用镍气电池组及其管理系统”课题，被列入国家“863计划”。
·2002年3月春兰获得“中国家电制造业综合实力第一名”。
·2002年4月春兰“静博士”空调被国家经贸委认定为2001年度国家重点新产品。
·2002年7月春兰研制成功四大类18种型号的15吨豪华型卡车，实现了卡车产品从中型向中重型的跨越。
·2003年3月“春兰创新矩阵管理”荣获第九届全国行业管理现代化创新成果一等奖。
·2003年4月国家统计局中国行业企业信息发布中心统计调查结果显示：春兰在2002年中国家电企业综合效益评比中名列第一。
·2003年7月春兰再度当选“2002年中国最受尊敬企业”。
·2003年10月春兰连续三年荣列“中国最大100家企业集团”。
日前，春兰集团接到国家统计局中国行业发布中心颁发的证书，证实春兰集团“按营业收入统计，2000~2002年连续三年荣列中国最大100家企业集团之列”。这是春兰集团近期内继荣膺“2002年柜式、窗式空调全国销量第一名”、“2002年中国家电企业综合效益评比第一”等诸多奖牌和证书后，再一次凭实力获得国家统计局企业调查总队的认可，显现其强劲的经济发展势头。
统计资料显示，2002年春兰集团营业收入达1618017万元，名列“电器机械及器材制造业”前茅，为入围“中国最大100家企业集团”奠下坚实的根基。据了解，从2000年开始，春兰集团在企业集团资产总计、营业收入、出口额、利润总额、研究开发费用、从业人员规模你等多项考核经济效益的指标中，一直保持旺盛的发展优势，有力地发挥了其区域内的辐射带动作用。
3．一点启示
海尔与春兰的相似之处在于，都从家电业发展壮大，其主导产品在行业中都处于优势地位，但它们的多元化战略却存在差异。
海尔多元化发展强调市场占有率。海尔要求它选择的产品必须做到行业的前三名，以市场份额获得竞争优势；而春兰强调利润增长点，寻求新的产业支柱，在守住主业的同时，不断地选择进入新的所谓高获利产业，如进入摩托车、汽车、信息产业等。
海尔多元化开始较注意选取相关产业进入，比如逐渐生产空调、洗衣机、彩电等，这样可以充分利用原有市场、技术资源，最近才涉及不相关产业，但也是出于资源的整合。而春兰则由空调业进入汽车业，跨度较大些。
虽然两个企业的选择有诸多的差异，但它们都获得了举世公认的成就。仔细比较，可以发现它们的几个共同点：（1）主业业绩优秀，且始终成功经营，更重要的是企业在专业化经营时获得了核心竞争力，无论在技术上、还是管理上、品牌商都有可利用的资源和优势；（2）量力而行，注重多元化策略的选择。海尔选择了相关产品经营，而春兰进入汽车业则做过充分的评估；（3）选择兼并方式，兼并方式可以减少投资，充分利用现有资源，但难得的是企业的整合，而春兰和海尔都具有坚实的管理、文化和品牌优势、整合能力较强。
再将专业化生产的格兰仕、远大与多元化经营的海尔、春兰相比较，可以看到它们虽然战略选择各异，但都存在许多相同之处：
（1）专业化经营都有很大投入和成就。四家企业在技术、管理上都从专业化上受益非浅，专业化时也注重技术和管理的创新，获得了优势和核心能力。
（2）都量力而行，充分评估自己的选择，远大、格兰仕的专业化而非多元化，其目的是获得更大的优势。比如格兰仕，现在已开始了多元化的第一步，涉足空调业。而海尔、春兰都选择了自己有把握的产业进入。
通过对比，可得出结论，多元化还是专业化是一种战略选择，其选择权在企业手中。专业化还是多元化并没有优劣之分，一般而言，多元化在专业化发展到一定阶段后再进行比较好，而专业化经营时两种战略都必需实施，专业化中包含着多元化。
多元化不是一个孤立的、必然成功的战略，有时并不一定决定企业的成败。