《释放天赋》读后感

核心理论与呈现架构

        《释放天赋》是一本关于领导力的书，用柯维博士的话讲，领导力就是“能够通过沟通让员工清楚地自我意识到他们所蕴含的价值与潜能”。沟通的一大方式就是对话，而有效的倾听和提问技术就是教练的重要内容。所以书中其实也是运用了教练的方法，教会读者进行心声对话、绩效对话和清除障碍对话，如下图：

对话的三个要素

        绩效是一个团队需要达成的目标，具有指向性，是领导带领大家奋斗的方向，放在三角形的顶端，自然有道理。但有意思的是在解释这三种对话的时候，书中是先从心声开始讲的，可见作者对员工心声的重视程度。理论上来讲，员工个人的愿望、兴趣、理想，与企业的目标一定是要吻合的，领导是一个不断的寻找共同点和不断平衡的过程。然而在实际工作中，我们通常都是先有绩效目标，再去匹配、激励员工。从现在开始，如果要从员工的心声开始，对领导这来讲，是一个极大的挑战。

        清除障碍对话，实际讲的是当员工遇到困难时，如何指导员工更好的完成工作，而非事必躬亲。这点比较清晰，不做赘述。

说说“心声”是什么

        在《高效能人士的第八个习惯》中，柯维博士就已经诠释了什么是心声。它位于天赋才能、热情、需求和良知的连接点上。“如果你从事的工作契合了你的天赋才能、点燃了你的热情——你出于良知的驱使而想去满足世界的卓越需求的热情，那么，这儿就是你的心声，你的召唤，你的灵魂密码。”这个解释听起来有点似懂非懂的感觉，此次书中对心声定义了一个新的名词：个人价值，代表你的独特贡献，这更容易理解。而分别解释这四个要素：

需求 - 世界需要什么？（个人认为这个需求还应该包括个人独特的内心的需求）
天赋 - 我最擅长做什么？
热情 - 我喜欢做什么？
良知 - 我应该做什么？

心声的四个要素

       特别说一下需求：

        心声对话，在探索需求的时候，必须要考虑外在的需求，即回答“世界需要什么”这个问题，这点非常重要。即便不是去领导他人，而只是寻求自己的人生目标的时候，也同样重要。人类不可能脱离社会和周围的环境而存在，我们都有自己的需求，直接一点的如：需要尽快挣够一笔钱，做自己喜欢的工作；深层次一些的：希望对社会有所贡献，希望对他人有意义，等等。但所有目标的实现都需要找到一个特定的环境，与其他人互动才能完成，这种情况下，只考虑自己要什么是很难如愿的。只有同时考虑他人的需求、社会的需求，反而自己的愿望、目标更容易实现。作为领导，更是如此，他们要想方设法向员工表达关爱，致力于创造新的机会，面向未来培养人才，他们谈论的是“我们”而不是“我”。

     为什么我还想说个人内心的需求？因为我们往往并不真正清楚自己想要的是什么。举个最常见的例子：相信绝大多数的人都希望自己能够挣很多钱，多到你目前认为满意的程度。但是为什么要挣那么多钱，恐怕每个人就会有不同的答案。例如，有人觉得足够的钱可以让TA有安全感；有人觉得足够的钱可以让TA有能力做更多的事；有人觉得足够的钱可以让TA更多的给予家人......所以，实际上“有钱”并不是自己深层次的需求，如果了解能了解自己真正的需求，你会发现可能钱并不是一个必要条件，或者钱的数目也跟你最初理解的不一样。还有一个例子：你从小就很喜欢当老师，并为之努力，最后实现愿望。可是教师工作并不轻松，同时还要处理学校家长等各种关系，挣得却不怎么够。你慢慢就变得不喜欢这个工作了，这时候你往往会想到很多那些负面的因素，想要的竞成了：钱多事少离家近，云云。可是你当年的初心还在么？答案往往是肯定的，只不过太被世俗的很多东西埋藏的太深，以至于你自己都忘记了。所以，了解自己的需求都不是那么简单，如果作为领导者，需要通过教练对话觉察员工的需求就更不容易了。

        内在和外在的需求都要考虑，如果缺乏外在需求，内在需求将无所依存；如果不匹配内在需求，盲目的被别人牵着走，也很难走的远。

绩效和心声究竟谁在先？

        这看起来像是“先有鸡，还是先有蛋”的问题，很难有定论。我尝试从逻辑层次理论去理解：最下面的一层“环境”可以对应绩效；往上几层“身份”、“价值”、“能力”以及“愿景”对应心声的部分；而”行动“是在探索清楚所有的内容之后所采取的行为。最后一项岁未对应对话的三个要素，但一定是释放天赋谈话所要追求的结果，企业和员工都鼓励或喜欢的行为。

逻辑层次

        这么来看的话，还是环境更为基础些。从更大的范围来看，企业本身也不是随心所欲，为所欲为的，企业的经营行为受制于宏观商业环境，那企业中的个人就更加受到约束，这是大基础。就像创业之初的企业，再有社会责任感，也需要现以活下来为前提，员工也必须配合企业阶段目标，该省钱的省钱，该冲业绩的冲业绩。当然在这个环境下，领导者如何传达目标是有艺术的，挣钱是目的还是手段就显得很关键了。这又是一个大话题，不展开。

        但是在具体问题上，倒是可以从员工的心声出发，作为定岗的一项依据。例如：某姑娘大学毕业进公司做大客户服务助理的工作，但姑娘生性直爽，搞不定客户内部复杂的关系，她也更喜欢相对直接的三单销售助理工作，没有那么多顾虑，一路往前冲，成就成，不成影响也不大，她也的确挺会跟陌生人打交道，通过对话，发现她的个性偏向于控制型，更明确的数字绩效（签约额、佣金）更能对她起到激励作用，于是她被转岗至电话销售部门，一年后居然成了Top Sales。姑娘的心声得到了充分的理解，同时也被安排至最适合的公司绩效岗位上，可谓是双赢之举。

**        最后说点题外的，领导力的书看过几部之后，发现虽然乍看很不相同，但核心的东西还是一致的，就是在动机和需求的层面，通过适当的领导思维和行为，影响、激励他人实现共同目标。教练是行之有效的对话方式，因为教练着力于通过有力的发问激发潜意识，有很强的激励作用。现如今大家都非常重视领导力的培养，但在企业运作过程中，作为领导，其实同时还兼任着非常重的管理任务，像日常的会议、财务管理、人力资源管理等等，这些都是切实和直接的手段。从领导力的角度讲，管理下属是以激励为主的，批评基本是要求被避免的，但在实际的管理中，人力资源部必然是有惩罚措施的，作为领导者切不可偏颇，不然，缺乏管理的领导力就是空中楼阁。