软件开发是一个从概念的具体的过程，在这个过程中总是出现诸多不可控的因素，造成资源浪费、成本增加等，为了解决这些问题，从以往的经验教训中总结出一套用于管理软件开发的流程体系。
软件开发的出发点和落脚点都起源于需求，为实现该需求，我们该如何做才能在可控成本下将其实现呢？首先得从项目管理入手。
项目管理是个宏观概念，主要由四个方面组成：人员、产品、过程和项目，虽然它们之间无顺序之分，但我更愿意用层次化的模型刻画它们之间的关系，如下图。
人员构成是项目开发的基础，一旦团队组成便可以分工对产品进行开发，在开发过程中总是很难避免偏差的出现，但是如果偏差能够通过管理手段及时纠正，就能很好完成项目。
虽然项目管理工作重心放在过程管理上，但是对其他三个方面的管理也需要把控好，避免因小失大。
（一）人员管理
在人员管理方面，首先需明确有哪些利益相关者？牵头人、参与者及用户等，不仅仅需要了解牵头人的目标和确定用户群体，更重要的是衡量参与者（项目管理者和开发团队）是否有能力完成该项目。在人员管理中，最重要同样也是最难的问题就是如何协调与沟通。每个团队都需要在开发过程中不断优化沟通方式，以达到高效开发目的。
（二）产品管理
软件产品与硬件产品不同，只有在软件产品开发出来，经验市场及用户的考验，才能客观评价其是否是一个好的产品。进行产品管理，从宏观角度需要从两方面入手：软件范围和问题分解。
需求总是无限的，但是人力、时间和资源是有限的，受这三方面的限制，必须明确软件范围，分析软件产品将用于哪些环境下，有哪些约束。这个产品将为用户提供哪些数据和功能。画好大饼的范围便可以对问题进行分解，这也就是分而治之的策略，将大模块分解为小模块，更有利于进行成本估算、控制，遇到偏差时，能够快速响应解决。在问题分解这一过程，也是软件需求分析的核心活动。
（三）过程管理
过程管理由选定过程模型开始，通过分析目标用户和开发人员特点、产品的特性和软件产品所处环境从而选择过程模型。
过程模型通常用通用框架活动构成———沟通、策划、建模、构建和部署。确定好过程框架活动后，再依次在每个过程下拆分任务集，这就是过程分解。过程模型的选择灵活多变，需要具体事情具体分析。
（四）项目管理
开发一个项目，不能抱着破釜沉舟的态度进行，反而需要进行周密的预判、制定可靠的planB面对紧急情况。
预判什么？planB的内容是什么？
预判还得先划分范围，确定如何对产品进行度量开始，接着对项目进行估算，确保可行性，最后制定进度安排，设置里程碑，确保在有限条件下能够完成项目。
planB也就是对软件开发过程中可能出现的风险进行识别，并对每个存在作出预测及其可能产生的影响，从而计划应对的方案。
在初创公司中，要实现整套项目管理流程是不太可能的，因为在前期需要花费大量时间和经历对产品进行评估、评审，从管理层角度来看，是得不偿失的。因此，初创公司的开发团队往往选择基于敏捷开发模型进行需求分析。由于前期缺乏一系列的评估过程，后期总需要大量时间、精力对产品进行维护。
成熟的公司的开发团队有一套完整的项目管理体系，因为其产品体量大，若开发前没有精密的计划和评审，最后损失的不仅仅是时间和金钱，更多的是公司形象。