【项目管理】范围管理

一、前言

1.1 管理过程

 1.2 范围管理计划

• 范国管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
• 范围管理计划用于指导如下过程和相关工作①制定项目范围说明书;②根据详细项目范围说明书，创建WBS;③确定如何申批和维护范围基准：④正式验收已完成的项目可交付成果。
• 根据项目需要，范用管理计划可以是正式成非正式的，非常详细或高度概括的，

1.3 需求管理计划

• 需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。
• 需求管理计划的主要内容包括;①如何规划、跟踪和报告各种露求活动;②配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追湖、跟踪和报告，以及变更审批权限;③需求优先级排序过程;④测量指标及使用这些指标的理由;⑤反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。 

 1.4  规划范围管理的数据流向图

1.5 收集需求过程中的数据流向图

 1.6 收集需求过程

 1.7 数据收集

 1.8 需求类别

 1.9 需求跟踪矩阵

• 需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
• 使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有业务价值。
• 需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能实现井交付。
• 跟踪需求的内容包括;①业务需要、机会、目的和目标;②项目目标;③项目范国和WBS可交付成果;④产品设计；⑤产品开发;⑥测试策略和测试场景;⑦高层级需求到详细需求等。
• 需求踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态和状态日期。为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标淮。

二、定义范围 

• 定义范国：应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书。在项目规划过程中，随着对项目信息了解的逐渐深入，应该更加详细、具体地定义和描述项目范围。此外，还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新。
• 数据分析：备选方案分析可用干评估实现项目竟程中所述的需求和目标的各种方法。
• 决策：多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术，目的是建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围。
• 人际关系与团队技能：在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键干系人，使他们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。
• 产品分析：可用于定义产品和服务包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付产品的用途，特征及其他方面。用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。产品分析技术主要包括;产品分解、 需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程等。

2.1  项目范围说明书

• 项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述，它记录了整个范围，包括:项目和产品范围;详细描述了项目的可交付成果;代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。为便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属千本项目范围。
• 详细的项目范围说明书内容有：产品范围描述、可交付成果、验收标淮、项目的除外责任。
• 产品范国描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征
• 可交付成果：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。
• 验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件

三、创建WBS 

• WBS组织并定义了 项具的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
• WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度，进行估算，并展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中，“工作〞是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。 

 3.1 分解

• 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理．
• 创建WBS的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。
• 要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展如下活动;①识别和分析可交付成果及相关工作;②确定WBS的结构和编排方法;③自上而下逐层细化分解;④为WBS组成部分制定和分配标识编码;⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当。

1. WBS心须是面向可交付成果的：项目的目标是提供产品或服务，WBS中的各项工作是为提供可交付的成果服务的。（多次重复循环，软件测试）
2. WBS必须符合项目的范国： WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则（包含原则）认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%代表上一级的元素。
3. WBS的底层应该支持计划和控制：WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
4. WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责
5. WBS应控制在4~6层：如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目，然后针对子项目来做WBS。每个级别的WBS将上一级的—个元素分为4~7个新元素，同一级元素的大小应该相似。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
6. WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
7. WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与
8. WBS并非是一成不变的;完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。 

3.2 WBS结构

• 以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层。

• 以主要可交付成果作为分解的第二层。
• 纳入由项目团队以外的组织开发的各种较交低层次组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。