与领导沟通

提问：自己是否敢于和善于与领导沟通？

为了完成日常工作中的个具体问题，基层主管有时需要很多领导沟通。如何克服和领导沟通时的畏惧心理？能不能以及如何进行跨级沟通？各级领导意见不一致时又该怎么办？

故事：

一、 背景：

去年Q3，地区部召集某业务领域的Q3季度会议，G某部门申报了一个议题——《一线某部门的组织定位》,一线日常运作中的很多业务规则需要通过该议题汇报来决策。我负责议题申报和材料准备，我的直接主管B和跨一级主管C审核材料。鉴于议题的重要性，材料还需要和一级部门总裁D沟通，并最终通过地区部大领导E审批。E是会议召集人，指定C与会并汇报该议题。

二、 解决过程

1、 准确识别业务价值。

职能部门首要价值是为一线提供必要的业务规则，建业务规则是防火除患。必须通过议题汇报、决策来确立规则。

2、 简单高效准备材料。

由于业务关系紧密，组织跨度不大，我的两位主管C和B一直都鼓励团队内的跨级沟通，且鼓励简化沟通，汇报不必写材料，找个白板说说画画即可。这对我帮助很大：1）、议题所涉及业务早在会前就充分交流过了。2）收到会议和议题申报通知后，我利用一起和C一起抽烟的时间，5分钟就对齐了材料的方向和要点，C同意申报议题。B在出差，我和B打了个电话就达成共识了。3）、然后，我按照和C、B沟通的结论，执笔完成了10页胶片，材料很快搞定。

3、 一波三折议题申报。

我向会议提交材料，申报了议题，由于B和C都有工作冲突，委托我与会，议题很快获批，我随即开始办理签证准备与会。另外，我和B还计划在E终审材料前再安排向D沟通一次。但会议前一周，会务支撑组突然通知我，大领导E取消了该议题，没有告知具体原因。

4、 沟通受挫不能放弃。

我开始纠结：“议题取消了，拿什么响应一线的诉求？要不要向E汇报和争取？E会不会对议题进行方向性调整，如果推倒重来，我岂不是又要改材料？”。最终，我还是觉得响应一线重要。于是，我立即和B商量，随即B亲自带着我一起找D沟通。最后我们找E当面汇报：原来E取消我们的议题，是认为我们没有抓对方向和主要矛盾。E还对我们进行了辅导和意图传达，最终，我们理解了E的意图，修改了材料，通过会议决策确立和发布了一线运作需要的业务规则。

总结

1、 如何克服和领导沟通的畏惧心理（敢于沟通）

- 使命感超越恐惧感：是人就会有恐惧感。歹徒行凶，路人不出手，因为恐惧！但如果歹徒正在伤害你的孩子，你定会挺身而出，因为使命！只有成就客户、成就一线的使命感才能消除我们担心被领导“骂”的恐惧感。（我们为什么怕和领导沟通之一：曾经被该领导“骂”过）

- 做好功课，理解业务：“只要功课好，不怕老师考”。 （我们为什么怕和领导沟通之二：怕被该领导问倒）

- 消除和跨级领导沟通的恐惧感：跨级领导通常很Nice，越大的领导越Nice。否则他们不可能成为大领导。（我们为什么怕和领导沟通之三：没有沟通过，但听说该领导很tough）

- 用同理心消除与领导沟通的心理障碍：作为基层主管，我们各自在组织中承担一定的独特价值，我们是非常渴望任何下属和周边找我们沟通的，只要这种沟通是围绕我们的核心业务和价值。同理，只要我们沟通的内容与领导在价值和职责上是对齐的，我们就应该敢于和领导沟通，这不仅是帮助我们自己，也是在帮助领导实现他的组织价值。即便我们某次的沟通请求被领导拒绝，我们也要继续找机会沟通，因为我们作为基层主管，不是也有因为特别忙碌而延迟响应下属沟通请求的时候吗？

2、 与领导沟通的小方法（善于沟通）

- 自己要更明白、要有观点：在责任工作范围内，要力求比领导更明白，自己要有思考和观点，且敢于与领导探讨。（自己要有料，不能只做传声筒、记录员）

- 上下两层，日常沟通：上下各跨一级是必须的，可洞察业务本质和全貌，准确理解领导意图。包括建立一定的非工作沟通关系（私交），只要动机良好且适度，是提高人际连接力和业务理解力的必要关键行为，所以要适度扩大沟通的组织跨度和多元化沟通渠道。平时就和上下两层在业务理解上对准码，关键时刻就可以快速达成共识，或者直接调用平时达成的共识。没有平时的沟通和理解的积累/更新，关键时刻就不能快速、准确对码。

- 言简意赅，简单具体：告诉领导，需要他决策什么或具体做什么？决策的问题，尽量让领导做选择题或判断题，别出问答题。

- 正向看待领导分歧：日常工作中有时听到同事说，某某领导又有不同意见，我们又要重新写材料。可否由此自问一下：我们害怕不同层级领导意见的分歧，一定程度上是因为我们害怕重新写材料。我们领导视角和关注点不一样，分歧很正常，还可以帮助我们更深刻理解业务本质。分歧和沟通的迂回曲折，使结论更加正确。作为执笔人，我们需要反复改材料，这种反复修改材料恰恰是我们对问题反复思考和求解的过程，是有价值的，不应有嫌麻烦心理。

- 支撑领导冲裁分歧：作为基层主管，我们不仅要正向看待领导分歧，还应该在领导们分歧、讨论时，按照业务原貌提供仲裁争议的关键支撑信息，避免领导意见的过度分歧或分歧不能解决。基层主管要做本职业务领域最明白的人，我们是应该且可能做到的，因为在组织和业务设计上我们离具体业务更近、离一线更近。但我们也经常没有做到，因为我们的领导、尤其是大领导，他们跑一线更勤、更快，得到的信息比我们更多，思考比我们更深。惶者生存，我们只有保持一颗惶恐之心，才能迫使我们在自己的业务领域比领导更勤、更快、更明白！