未来十年，让国家持续在高度竞争的环境下，争取到博弈的空间，「人才」将是首当指标，人力资源的发展体系将转型到持续发展的人才驱动的阶段，这才能实现「接替者」来支持持续发展的动能。
无伦从人类文明的发展，或国家、组织到各家庭中「谁能够接班？」都将是二十一世纪需要重视的议题。
为了解决这个问题，就需要从两个层面来探讨「如何识别人才」、「人才的继任计画」，这都是为了解决「人才的适应性」。当人才需求不断加剧，选择对的人才比起不对人才来的更省成本，一旦当职务上的人选错，这种成本的损失，等同于空着职位的成本。
换言之，选择人才远比直接填补空缺来的重要。因为填补只依据现有发展的在做能力上的弥补，而投入正确人才，才能使组织持续发展。
但这就会出现一个问题，即便理解人才需求，也不一定能找到我们需要的人才。所以才需要有人才继任计画，协助人才具备相对应的知识与发展有效经验的基础。
为了达到这些目标，不论是从找寻人才发展的系统，还是组织结构的再造，都需要有新视野来看待，这就是所谓的「人才盘点」。
要让「人才盘点」做出效果，这就牵涉到中高阶层的支持、战略性职务的厘清、团队文化的开放、人资者的洞察观点，还有组织架构。从这些层面来支持人才管理体系里的人才盘点，让我们在流程上可以更有效的识别出人才。
01业务策略驱动人才需求
人才盘点前，必须要清楚我们要实现的业务目标是什么，以此来检视目前组织需要的人才与组织型态。然而最有效的转变来自中高阶主管参与，这种参予不仅是知道，更是在理解面对环境变化下，人才发展模型就会需要做相对应的调整。
换言之，当时代需求在变化时，我们的业务也会发生转变，如果组织内的领导力还停留在过去，那么，我们就会遇到问题。
20世纪IBM从硬体转向软体服务，这种业务的转变，就必然需要新的领导力模型来支持业务的转型。换言之，当组织绩效出现新的需求，但是原有领导模型只会培养出在硬体服务的管理与发展，这时不是新业务出现行为困境，就是组织对于内部变革的抗拒。
当互联网的技术蓬勃发展，客户的需求也发生根本性的改变，不再以硬体为标准，而是转向「即时性」的需求。
也就是当客户有需求时，能够随时提供相对应的服务。这时对于组织内部的服务流程就需要更精准的调整，以便于迅速对外界的需求产生反应。
依据这种业务的转变下，所需新形态的业务流程，IBM在此重新建构一套领导力模型，这包含了四个层面的转变：
团队共识：从「我」到「我们」的成功
扁平化组织：强化横向组织的沟通与合作效率
关系导向：从客户导向，转向建立伙伴关系
信任基础：从人才发展，进阶到以信任为基础的发展
针对这四个核心主题来设计出领导力模型，并让4000名经理人学习理解这些新观点。最终这种随需服务的成效，让市场对于IBM的文化转型与领导力提升给予积极的回应，股价也从1992年的24美元，增长到2004年底的98.58美元，足足增长了3倍多。
02转型的通畅与否，来自管理层对开放意识的程度
对于业务型态的转变，如同人才需求的变革，同样在实施人才盘点的过程，更会因为团队文化的开放程度而受到影响，因为每个人都会涉及到其中，不仅是你要评估别人，别人也会评估你。
此时就会激起人才盘点的一大问题「你做人才盘点，是不是要找人把自己换掉」。一旦这问题没有被解决，在盘点的过程，就会出现保护主义的抗拒。
这问题的解决来自「组织开放文化」的程度，开放程度，基本来自高阶主管的投入与承诺。可以说，人才盘点对于组织来说是一种新的管理概念，不论是任何组织都可以有相对应的发展型态，而能否成功不再工具的好坏，而是管理者本身的理念。
如果管理者本身能够理解，找到接班者的意义时，就能腾出更多时间与精力，去发展更大的业务，以此来创造组织的的二成长曲线。反之，当管理层无法抽身去做新的创新与投入支持，组织就会持续保持在原有的发展曲线中。
面对快速更迭的时代，单一主线发展已经不足以承担黑天鹅下的风险，双轨发展，或是重叠是互补发展，才能有抵抗突发事件的反脆弱能力。
03人才盘点：加速关键人才的培养
当管理层理解人才盘点对于组织发展效益，不仅能提升用人、辨识人的效能，更是给高绩效与优秀的管理者提供更多的发展机会。
接下来还会碰到第二个问题点，如何以合适模型的甄别。
想像，当你是一位CEO，这时你要在组织里找接替者，这时你脑海里会出现不同人的身影。这时人才盘点不只是找出一个人，还要能够建立持续产生候选人的机制，这就需要与业务策略的规划需求，与人才发展流程进行结合。
然而这会碰到一个问题，什么样的条件与需求能够符合，例如当我们组织要走向国际化市场时，欠缺国际化领导人才，过去又没有经验可以借镜。所以需要透过并购，来拆解国际化领导者的领导人才模型，以此就逐步拆解出：国际化视野、掌控国际业务的能力与跨文化的沟通影响力。
通过人才谈点计画，让未来继任者先行理解需求，针对战略性职位来做事前的人才储备，这不只可以盘点出现在人才库是否足够支持未来战略的需求，更是在设计职位时，结合组织流程的过程中，以此来检视战略上可能会遭遇到的挑战。
所以模型的设计，除了从战略发展需求来拆解未来组织会碰到的领先者，解构这些职位上的需求，逐步拆解到领导力模型、战略职务的需求、中高阶人才需求等人才盘点的需求，就可以藉由此系统回推到人才发展体系种，最终落实到战略上的转型。