某国有企业管理干部测评体系设计项目成功案例纪实

——建立以人岗匹配为基准的人才测评体系，实现对管理干部的全面评价

【客户行业】建筑行业

【问题类型】人才测评

【客户背景】

某国有企业成立于2000年左右，是一家的房地产开发为主的企业。自成立以来，该公司经历了从单个项目到多项目，项目运营从区域到全国战略布局的发展，积累了丰富的开发和管理经验。随着不断发展，企业的业务领域不断扩大，涉及地产开发、商业运营、物业服务等，产品覆盖普通住宅、别墅、高档写字楼、酒店式公寓等。企业业务覆盖北京、山东、河北等多个省市，项目开发近50个。经过多年的发展，该企业已经走上了专业化、效益化、国际化的发展道路，企业商标也已经成为中国驰名商标。

近年来，房地产行业市场波动较大，为了保障业务稳定，公司从长远角度制定了强化管理、拓展业务的战略规划。在业务稳定的基础上，目前公司发现自身短板在于管理方面，特别是在目前的管理干部能力、后备干部建设方面。公司经过多年发展，下设多个业务部，很多干部从员工一步一步晋升上来，虽然执行力强，但是管理能力不足。而公司近些年在干部队伍稳定的基础上，后备干部培养不到位，面临着无人可用的隐患。这些管理问题引起了高层的重视，目前，公司发现管理干部的能力不足限制了业绩提升、管理解决的问题，公司希望通过对目前的管理队伍进行测评，发现不足，为下一步提升奠定基础。在此背景下，公司决定与华恒智信合作，邀请人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻该公司，支持解决管理队伍提升问题，从专业角度奠定基础，保障公司未来的发展。

【华恒智信问题分析】

华恒智信的专家项目组受邀前往客户现场进行了深入调研。与公司的高层领导、部门负责人和员工代表开展了细致地访谈和沟通，针对目前的管理队伍整体情况、公司发展对干部的要求等进行细致了解，为后续工作的落地奠定基础。经过总结分析，项目组发现，目前主要存在如下问题：

一、目前的管理干部能力素质不适应发展需要，部分干部能力与岗位要求不匹配

作为成立多年的老国企，目前公司的许多管理干部都是随着公司发展一步一步从员工晋升上来的，是公司的“元老”，在单位工作时间都在20年以上，习惯了传统的工作方式和管理方法，学习动力和进取心相对不强，能力和素质趋于固化，渐渐无法满足企业的发展需要。项目组在调研中发现，目前的干部队伍人员存在能力差异，部分干部能力无法达到岗位胜任要求，对于管理工作重视度不够，认为管理工作是“走过场，走流程”，不少人觉得自己已经做得不错。同时，在长期工作中，受国企管理文化的影响，干部更习惯于命令式、执行式的管理模式，对于如何当好领导干部、激发下级活力、培养后备人才等，缺少认知和工作方法。

二、缺少科学的测评工具方法，导致成本高、效果不佳

在公司开展内部测评的时候，由于缺少科学的评价工具方法，只能通过上级评价、私下听取意见等方式开展评价工作，在评价内容上，仅从学历、职称、工作年限等基础指标进行评价。一方面准确率很低，大家不愿意“说坏话”，另一方面由于公司原先的管理工作较为薄弱，对于很多测评需要的资料没有积累。评价中消耗了大量时间，始终没有得到准确的评价结果，对各个干部都显示合格胜任，影响了后续工作的开展。

三、评价结果应用性不足，干部对结果重视程度较低

为了支撑项目组设计的管理干部测评体系能够顺利落地，项目组对目前单位内的各项管理数据以及相关干部员工进行调研分析，发现单位对干部评价结果的应用不足，评价结果只应用在干部选拔方面，没有和其他管理工作形成联动，比如当通过评价选出需要的管理干部，评价结果对后续干部的实际工作表现、培训、薪酬、考核等没有任何影响，导致最后测评结果成了“一次性工具”，导致部分干部对其重视程度不够，对公司的管理支持作用比较少。

【华恒智信解决建议】

华恒智信专家团队在分析了公司在干部人才测评存在的问题后，开展内部专家研讨工作，分析目前存在的主要问题，结合该公司的实际特点和调研情况，为该公司提出以下解决方案：

一、建立基于岗位胜任的能力素质模型，明确评价目标

目前公司的管理干部人数多、跨度大，为了给后续的测评奠定基础，也为了让大家明确测评的方向，发现自身不足，首先项目组根据目前的公司职位制定了各类干部的能力素质模型和评价标准。根据华恒智信的研究，胜任的管理干部不仅仅应该满足学历年限等基础条件，更应该满足岗位所需要职业素质、技能与管理意识。例如对于职业素质，从影响力、事业心、责任心、工作主动性等方面进行评价；对于职业技能，包括领导能力、合作精神、理解能力、组织能力、协作能力等方面进行评价；对于管理意识，可以参考授权管理、沟通、培养下属等指标进行评价考察，帮助公司选拔出合适的人才。

二、完善测评工具，结合不同部门的岗位性质，采取多种测评手段

针对公司目前面临的测评工具不科学，导致效果不佳的问题，华恒智信专家老师建议首先丰富评价内容，在原有的硬性指标基础上，从业绩指标、贡献价值指标、能力素质指标等方面对干部进行全面评价；并且通过采取多种评价工具结合的方式，结合该公司的实际情况，并尽可能控制评价成本，项目组专家建议该公司采用心理测验、情景模拟、360度评估、面谈、履历检查五种手段交叉使用，对管理干部进行更合理的评价，比如对于基础条件，学历专业、工作年限等，采用履历检查的手段；对于能力类、素质类指标，建议采用情景模拟、面谈的方式开展全面评价。在得到评价结果后，进行分析，并形成具体的、多维度评价结果。一方面可以为干部的晋升、选拔、调整、激励等奠定管理基础，另一方面，也为后续的能力提升、干部培养提供了方向。

三、将评价结果与干部薪酬、考核、培训挂钩，支持其他管理工作

同时，为保证人才测评结果的有效利用，华恒智信顾问专家团队指出注意人才测评效果的跟踪检验。做出了人才选用的决策以后，人才测评的应用不能就此结束，需要对人才测评效果进行跟踪和检验，不断修正测评应用中的偏差和不完善之处。将评价结果与干部任职后薪酬、考核、培训挂钩，比如当干部上任后，发现对工作有不上手的地方，通过结合测评结果，确定员工培训方向，需要培训什么，怎么培训等，通过与其他管理工作进行挂钩，将评价结果充分利用，支持公司管理发展

【华恒智信总结分析】

人才测评是人力资源管理工作中的难题之一，由于其直接涉及人员的具体能力、素质等软性指标评价，往往不易得到准确、全面的结果。而干部测评中，由于干部的能力、素质更加重要，涉及面更广、更为敏感，难度更大。华恒智信认为，一个有效的人才选拔决策主要来源于三个主要方面：一是测评内容合理，二是测评方法科学，三是测评的程序规范。因此，人才测评与评价中心的建立也从这三个方面入手。对此，华恒智信结合该公司的实际情况，帮助建立了以任职评价为基准的人才测评体系，并配套成熟的五种测评手段，结合不同岗位胜任力素质特征来综合使用，实现对管理干部的全面评价。