BPI 流程优化和BPR流程重组

BPR（业务流程重组）则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。由于BPR过于剧烈，阵痛太强，已经逐步被理性的企业抛弃。

BPI（业务流程优化），更多的强调局部、渐进性性的针对现有流程进行小规模的改善，而不是彻底性的否定或颠覆，这种工作方法更适合于企业自我开展的内部流程优化工作。
而我们倡导的流程梳理的概念，更适用于作为一个阶段性活动，从企业整体业务流程明晰的目的出发，对当前流程进行充分显性化，而在显性化基础上发现问题并进行点优化的工作方式。我们认为流程梳理是流程优化的基础和前提，否则单一的流程优化可能带来更复杂的系统性问题。用我们一个客户老总说的，原来每年解决了100个问题，结果有200个新问题跑出来了。很生动的形象了没有经过系统流程梳理和显性化而进行的冒进式的局部流程优化所带来的负面影响。


流程梳理的步骤
延展咨询采取和建议的流程梳理方式与传统咨询模式不同，我们称之为流程2.0。顾名思义，也就是客户方人员的充分参与，而不是仅仅在咨询顾问指导下进行流程图绘制及高层参与最终流程方案审议那么简单。
我们建议的步骤简单的讲是4步：
第一步通过流程试画，统一企业流程语言。

第二步通过多频次、有节奏的流程描述，实现流程现状的初步呈现。

第三步通过有组织的跨部门串讲，实现部门间流程的串联，驱除流程缝隙，避免部门墙。

第四步通过系统性的流程审定，来形成流程蓝本，作为流程宣贯和流程优化的基础。

在此过程中，企业方会在顾问指导下进行流程清单的梳理和动态维护，包括流程分类分级、边界、范围等的确定。


流程2.0流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。
以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报，是以顾问工作为核心的形式，企业方的参与主要有配合调研、方案审议，参与的程度不深和人员范围不广，往往导致咨询方案被束之高阁，因为企业方真正理解咨询方案的人不多，也就更加谈不上理解后的实施落地了。
延展咨询主要成员经过多年的管理咨询实践经验，逐步实践并最终总结出了流程管理2.0的概念，是对传统咨询模式的一种升华。
从形式上看：
流程管理2.0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。
流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。
从成果上看：
共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。
流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。
流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。