PMBOK 第七版的十二项项目管理原则【上篇】
PMBOK 第七版的十二项项目管理原则【上篇】
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PMBOK 第七版的十二项项目管理原则【上篇】
一、管家式管理
二、营造协作的项目团队环境
三、有效地干系人参与
四、聚焦于价值
五、系统思考
六、领导力
一、管家式管理
在遵守内部和外部准则的同时，管家应以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动。他们应对其所支持的项目的财务、社会和环境影响做出广泛承诺。
管家式管理包括在组织内部和外部的职责。
管家式管理包括：
•正直；管家在所有参与和沟通中都应做到诚实且合乎道德。
•关心；管家是其负责的组织事务的受托人，他们会认真监督这些事务。
•管家需在组织内外准确地说明自己的身份、角色、所在项目团队及其职权。
这种行为使人们 能够了解个人在多大程度上可以投入资源、做出决策或批准某件事。可信还要求个人主动识别个 人利益与其组织或客户利益之间的冲突。此类冲突可能会削弱信任和信心，导致不道德或非法行 为，造成混乱或带来次优的成果。管家需保护项目免受此类失信行为的影响。
管家需遵守其组织内外得到适当授权的法律、规则、法规和要求。但高绩效项目会寻求通过
各种方法将合规性更充分地融入项目文化，从而与可能相互冲突的各种准则更好地保持一致性。
管家需努力遵守旨在保护他们及其组织、干系人和广大公众的准则。如果管家在行动或计划是否
符合既定准则方面遇到了相互冲突的准则或问题，他们需要寻求适当的建议和指导。
秉持整体观的管家式管理会考虑财务、社会、技术和可持续的环境意识。
二、营造协作的项目团队环境
▶ 团队共识
。团队共识是一套行为限制和工作规范，由项目团队制定，并通过个人和项目团队的承诺
予以维护。团队共识应在项目开始时形成，随着项目团队继续合作，并确定继续成功合作所需遵守 的规范和所需实施的行为，团队共识会不断演变。
▶ 组织结构
项目团队会使用、裁剪和实施有助于协调与项目工作相关的个人工作的结构。组织结构
是指项目工作要素和组织过程之间的任何安排或关系。
这些结构可以基于角色、职能或职权。它们可被定义为项目的外部结构，是为了适应项目环境而经 过裁剪，或者为了满足独特的项目需要而新设计的。权威人士可能会正式要求建立一种结构，
或者项目团队成员可能会根据组织结构为其设计做出贡献。
可以提升协作水平的组织结构的示例包括，但不限于：
▹ 确定角色和职责；
▹ 将员工和供应商分配到项目团队；
▹ 有特定目标任务的正式委员会；
▹ 定期评审特定主题的站会。
▶ 过程
。项目团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程。例如，项目团队可能会使用工作分解结
构 (WBS)、待办事项列表或任务板对某一分解过程表示同意。
项目团队受到项目涉及的组织文化、项目性质以及它们所处的运营环境的影响。在这些影响下，
项目团队会建立自己的团队文化。项目团队可以对其结构进行裁剪，以最有效地实现项目目标。
通过营造包容和协作的环境，知识和专业技能可以更自由地交流，这反过来可使项目实现更好的成果。
澄清角色和职责可以改善团队文化。在项目团队中，特定任务可以被委派给个人，也可以由项目团成员
▶ 职权
是指在特定背景下有权做出相关决策、制定或改进程序、应用项目资源、支出资金或给予批 准的情形。职权是被从一个实体授予（无论是明示授予，还是默示授予）另一个实体。
▶ 担责。是指对成果负责的情形。担责不能由他人分担。
▶ 职责。有义务开展或完成某件事的情形。职责可与他人共同履行。
对项目成果共同负责。 无论谁应为特定项目工作承担责任，而且无论谁负有开展特定项目工作的职责，协作的项目团队都会
三、有效地干系人参与
干系人可以影响项目的许多方面，包括，但不限于：
▶ 范围/需求 — 通过表明需要增加、调整或删除范围和/或项目需求的要素；
▶ 进度 — 通过提出加快交付的想法，或者放慢或停止交付关键项目活动；
▶ 成本 — 通过帮助减少或取消计划支出，或者增加会提高成本或需要额外资源的步骤、需求或限制；
▶ 项目团队
— 通过限制或允许接触具备交付预期成果所需技能、知识和经验并可推动学习型文
化的人员；
▶ 计划 — 通过为计划提供信息，或倡导对商定的活动和工作作出变更；
▶ 成果 — 通过开展或阻止实现为期望成果所需的工作；
▶ 文化 — 通过建立或影响甚至定义项目团队和更广泛组织参与的程度和特点；
▶ 收益实现 — 通过制定和确定长期目标，从而使项目交付预期的确定价值；
▶ 风险 — 通过界定项目的风险临界值，并参与后续的风险管理活动；
▶ 质量 — 通过识别和要求提供质量需求；
▶ 成功 — 通过定义成功因素并参与对成功的评估。
在项目的整个生命周期内，干系人可能会参与进来，也可能会退出。此外，随着时间的推移，干系人的利 益、影响或作用可能也会有所变化。干系人（特别是那些影响力高且对项目持不赞同或中立观点的干系人） 需要有效地参与进来，以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权利。然后，项目团队可以通过有效参与和支持来应对这些顾虑，这样就可能会成功地实现项目成果。
干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。 这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应，从而增加成功的可能性。
四、聚焦于价值
价值（包括从客户或最终用户的角度看的成果）是项目的最终成功指标和驱动因素。价值聚焦于可交付物的成果。项目的价值可以表示为对发起组织或接收组织的财务贡献。价值也可以是对所取得的公共利益的 测量，例如，社会收益或客户从项目结果中所感知到的收益。当项目是项目集的组件时，项目对项目集成果的 贡献可以表示为价值。
许多项目（尽管不是所有项目）都是基于商业论证而启动。也可能由于任何确定的交付需要，或者修改 流程、产品或服务（如合同、工作说明书或其他文件）的需要而启动项目。在所有情况下，项目的目的就是提供 预期成果，该成果通过有价值的解决方案满足需要。商业论证可以包含有关战略一致性、风险敞口评估、经济 可行性研究、投资回报率、预期关键绩效测量、评估和替代方法的信息。商业论证可以从定性或定量的方面，或者同时从这两方面来说明项目成果的预期价值贡献。商业论证至少包含以下支持性和相互关联的要素：
价值 对项目是否符合商业 目标以及预期收益和价值持续进行评估并 作出调整。
价值是项目成功的最终指标。
价值可以在整个项目进行期间、项目结束时或项目完成后实现。
价值以及对价值具有促进作用的收益可以从定性和/或定量的角度来定义。
聚焦于成果可使项目团队能够支持创造价值的预期收益。
项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化。
五、系统思考
系统还需要考虑系统的时序要素，也就是随着时间的推移项目将会交付或实现什么。例如，如果项目可交付物以增量方式发布，则每个增量都会扩展以前版本的累积成果或能力。项目团队应考虑从项目结束后到项目可交付物达到运营状态，以便实现预期成果。
随着项目的开展，内部和外部条件会不断变化。单个变更可能会产生多种影响。例如，在大型施工项目 中，需求的变更可能会导致与主要承包商、分包商、供应商或其他方面的合同发生变更。从另一面，这些变更也 可能会对项目成本、进度、范围和绩效产生影响。这些变更随后可能会调用变更控制协议，以获得外部系统中
实体（如服务提供商、监管机构、金融机构和政府机构）的批准。
虽然可以提前预测某些变更，但在项目生命周期内可能影响项目的许多变更都是实时出现的。借助系 统思考，包括对内部和外部条件的持续关注，项目团队可以驾驭广泛的变更和影响，以使项目与有关干系人 保持一致。
系统思考也适用于项目团队如何看待自身及其在项目系统内的互动。项目系统通常将一个多样性的项目团队聚集在一起，为共同目标而努力。这种多样性给项目团队带来了价值，但他们需要考虑如何有效利用这些差异，以便项目团队能够紧密协作。例如，如果一个政府机构与一家私营公司签订了开发新技术的合同，开发团队可能由两个组织的项目团队成员组成，他们可能具有相应的假设、工作方式和思维模式，这些内容与团队成员在原有组织内如何运作有关。在这一新的项目系统中（该系统将私营公司和政府机构的文化结合起来），项目团队成员可以建立一种综合性的团队文化，从而形成共同的愿景、语言和工具集。这可以帮助项目团队成员有效参与并做出贡献，并有助于提高项目系统正常运作的概率。
以下技能支持项目的系统视角： 由于各个系统之间的这种交互性，项目团队在开展工作时应意识到并警惕不断变化的系统动态。
▶ 对商业领域具有同理心；
▶ 关注大局的批判性思维；
▶ 挑战假设与思维模式；
▶ 寻求外部审查和建议；
▶ 使用整合的方法、工件和实践，以便对项目工作、可交付物和成果达成共识；
▶ 使用建模和情景来设想系统动力如何互动和反应；
▶ 主动管理整合，以帮助实现商业成果。
识别、评估和响应系统交互可带来以下积极成果：
▶ 及早考虑项目中的不确定性和风险，探索替代方案并考虑意外后果；
▶ 在整个项目生命周期内，调整假设和计划的能力；
▶ 持续提供信息和洞察，以说明规划和交付情况；
▶ 向有关干系人清晰沟通计划、进展和预测；
▶ 使项目目的、目标与客户组织的目的、目标和愿景保持一致；
▶ 对项目可交付物的最终用户、发起人或客户，能够适应他们不断变化的需要
▶ 能够看到协调一致的项目或举措之间的协同作用和带来的节约；
▶ 能够利用未获取的机会，或者看到其他项目\举措面临或构成的威胁；
▶ 对最佳项目绩效测量及其对项目参与人员行为的影响作出澄清；
▶ 使整个组织受益的决策；
▶ 更全面、更明智地识别风险。
六、领导力
项目对有效领导力有独特的需要。有别于通用业务运营（角色和职责通常已经确定并保持一致）， 项目通常涉及多个组织、部门、职能或供应商，他们会不定期互动。此外，项目的利害关系和期望可能高于常 规的运营职能。因此，更广泛的经理、高管、资深贡献者和其他干系人会试图影响项目，这往往造成更大程度的困惑和冲突。因此，与大多数项目相比，高绩效项目会有更多的人，更频繁地表现出有效的领导力行为。
优先考虑愿景、创造力、激励、热情、鼓励和同理心的项目环境可以支持更好的成果，这些特质往往与领导力有关。领导力包括对项目团队内外的个人施加影响以便实现预期成果的态度、才能、性格和行为。
领导力有效的领导力可促成项目取得成功，且有助于项目取得
积极成果。
任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。
领导力与职权不同。
有效的领导者会根据情境调整自己的风格。
有效的领导者会认识到项目团队成员之间的动机差异。
领导者应在以诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。
▶ 在混乱无序的时刻，指令型的行动比协作型解决问题更清晰、更有推动力。
▶ 对于拥有高度胜任且敬业员工的环境，授权比集中式协调更有效。
项目团队成员通过增加或实践各种技能或技术的组合，
以加深领导力智慧，具体方法包括，但不限于：
▶ 让项目团队聚焦于商定的目标；
▶ 阐明项目成果的激励性愿景；
▶ 为项目寻求资源和支持；
▶ 就最好的前进方式达成共识；
▶ 克服项目进展的障碍；
▶ 协商并解决项目团队内部以及项目团队与其他干系人之间的冲突；
▶ 调整沟通风格和消息传递方式，使之与受众相关；
▶ 教练和辅导项目团队成员；
▶ 欣赏并奖励积极行为和贡献；
▶ 为技能增长和发展提供机会；
▶ 引导协同决策；
▶ 运用有效对话和积极倾听；
▶ 向项目团队成员赋能并向他们授予职责；
▶ 建立勇于担责、有凝聚力的项目团队；
▶ 对项目团队和干系人的观点表现出同理心；
▶ 对自己的偏见和行为有自我意识；
▶ 在项目生命周期内管理和适应变革；
▶ 通过承认错误，促进快速失败/快速学习的思维方式；
▶ 就期望的行为进行角色示范。