读书：《授权》02

授权 01

传统的窘境是什么？就是大家知道，我们一说起部队的管理，那就叫作“自上而下”式的管理方法，甚至连我们这些没有当过兵的人，都会知道服从是军人的天职。所以，最早美国的海军潜艇部队，都是自上而下的管理方式。

所以，马凯特在别的潜艇上做普通军官的时候，他就观察他们那个指挥长的表现。当时他感叹了一句说，我可做不来这个事。

为什么呢？因为指挥长累得要死。指挥长每天事无巨细地管着这一艘大潜艇上上百号人事无巨细的行动。而且最重要的是：每一个行动如果一旦出错，就可能会出现大问题。所以，他认为这个事必须要改变。

而且他观察到的另外一个最让他觉得痛心的事，就是核潜艇的表现，经常是随着指挥长的更迭而发生大幅变化。他就不明白，为什么不能够让一个核潜艇本身持续稳定地有一个高的效率输出？！这个其实是我们所有的组织，所有的创业公司，我们都应该去思考的一个问题。就是指挥官的表现，不能够仅仅取决于离职前，而应该看他离职以后的团队表现。

但是我们现在大量的企业和组织，对于离职以后团队的表现，是没有评估的。就像美国的海军一样没有评估。

所以，大家只管靠自己的勤奋、努力和重压来推动核潜艇的运作。但是你知道，这种领导力模式，是非常吸引人的。马凯特把这种领导力模式，叫作“领导者－追随者”模式。就是有一群人是领导者，有一群人是追随者，形成了这么一种互动的关系。

这种“领导者－追随者”模式的吸引力的点表现在哪儿呢？就是只要你专注于短期表现，它确实有效。

就是当马凯特走上圣塔菲号的时候，他看到那些船员们所做的那些糟糕的工作，他就忍不住想要指出来，忍不住想要纠正他，甚至发脾气，开除掉一个人。那当你做出这样强力的干预以后，他一定会发生改变。你越是雷厉风行，你做的越是雷霆手段，那表现出来的变化就会越大。

所以，它是具有诱惑力的。如果你只专注于短期表现，它是非常有效的一个手段。

但是这一种吸引人的“领导者－追随者”模式的领导力模型，有什么问题呢？就在于它会带来一个东西，叫作诱导式麻木。

什么叫诱导式麻木？就是底下的人变得越来越麻木。底下的人变成说，你让我干什么，我就干什么。你只要发通知我就干，但是你如果没有要求，对不起，我的脑子是不愿意转的。因为我的脑子转动起来的风险很大。

所以，就进入了诱导式麻木的状况。下属从来不必努力思考，这就是所有“领导者－追随者”模式之下的组织的典型特征。每一个人的眼睛只盯着上边，只盯着领导。领导有什么要求，领导的表情怎么样，我立刻就要改变。但是你让他动脑子，你让他像一个人一样地去思考，他不愿意。他愿意做一个机器，就是我努力地做好一个尽职尽责的机器，但是不要让我动脑子，不要让我去承担自己独立创新的责任。