【产品经理手册】twitter高级PM的产品经

PAUL ROSANIA

Twitter高级PM，2005年他毕业于Dartmouth学院计算机专业，在创办CollegeJobConnect之前他曾做过几年咨询。该项目夭折了，但他这次失败经历让他接到了一位著名的硅谷创始人的电话，这位创始人听过PAUL，他想了解PAUL是否适合加入他们的初创作为首位高级产品经理（Growth Hacker）Paul同意了，于2011年进驻硅谷，并在那里工作了一年，不久他接到了Twitter的来电；他之前成功让初创企业实现10倍增长，搬砖coding、产品战略都很行，但他觉得自己应该做更纯产品的职位，并想在大舞台上施展拳脚。所以他接受了Twitter的邀请，现在已经入职10个月了。

访谈总结

PM跟运动教练有哪些相似之处？

站在用户的角度意味着什么？

成功的产品经理必备三素质；

在Twitter做PM学到的最重要的东西；

问：在进入Twitter之前你的背景非常有意思。能聊聊你这一路是如何走过来的吗？

答：我职业生涯的早期，有点走偏了。在Twitter之前，我在两家初创做程序猿，有家是我自己创办的，我还做过三年的管理咨询。上一家初创，我首次把全部时间花在保持产品增长上。逐渐，我把时间分摊给产品管理、头脑风暴、路标规划、功能优先排序等方面，当然还有Coding。

来Twitter之后，我决定完全投入到产品管理中。Twitter有很多世界顶级的程序猿，我觉得自己能在产品层面贡献更多力量。我虽是一名计算机专业的学生，但我的热情一直都在产品上，并会想尽一切办法设计这些产品并将其上线。进入Twitter，我想要锻炼这些能力，特别是产品领导力、长远规划以及一切能让产品上线的能力。所以我决定在Twitter做PM，从促进产品的增长做起。我的职能在过去的几个月内不断演进，不只是专注于产品的增长，我开始拓宽职能做一些与公司相关的其他事情。

问：你觉得，产品经理的目标和目的是什么？在短期的产品实习期内哪些能力是最值得我们去培养的？

答：产品管理的职能在每个公司都不尽相同。在初创企业，有很多公司都把产品管理和项目管理合并到一个职能中了。也有一些公司把他们拆分为好几块职能。选择拆分的公司一般都有自己的方法在二者间取得平衡。在项目管理中， 你的首要任务是确保你做的东西能按时交付。在产品管理中， 你的目标是确定你在做对的产品，并结合公司的目标对产品功能进行正确的优先级组合，当然同时也要站在用户的一边。

在Twitter，我们一般会与技术项目经理（Technical Program Manager）协作，他们一般是跨领域的，但更接近项目经理的职能。在我们最大最复杂的项目里，我会和一名技术项目经理合作。其他项目里，我则直接行使项目管理职能。

我觉得有一点对于PM的成功特别重要：为了将产品送到用户手中去做任何事。我工作的大头之一就是去做那些能让事情办妥的脏活累活。也就是说，你得经常写邮件、代表团队出席会议blabla，任何能帮助团队顺利完成项目的事情都得去做。

曾经我有次听某人问另一人：PM职位真的重要吗？虽然，我和很多看似有不错产品感的工程师一起工作过。但如果有工程师问我这个问题，我会反问他：你愿意花所有的时间去打造一款产品吗？或者说你愿意话费所有的精力去做计划和协调吗？PM除了写代码和把控制量外，需要专注于让产品上线。

当你全身心投入到产品开发中时，你不能一直与用户保持直接接触。PM的一部分职责便是保持与产品用户的联系。在Twitter这尤为困难，你有两亿活跃用户，真的很难通过直觉或与朋友交谈就能推断出用户的需求。因为这些都不能代表用户样本。

所以提炼出正确的能设计我们产品的心理框架是比较耗费时间的，但这个心理框架却是PM的重要价值。我觉得你现在炒掉Twitter或任何一家公司的所有产品经理，几个月内产品也不会有太大问题。但接下来你就会发现，你的产品的市场关注度在下降，或是你在发布一些用户根本不关心的新功能。所以必须要有人成天盯着你的用户。而PM就是帮你干这事儿的。

优秀PM最后的一项技能，用个比方来说。PM有点像体育教练。你不直接管理球员或是跟他们谈签约。你所有的影响都是非直接的。你的成就，最后你团队的成就，都靠你自己了。如果你的队员不尊重你，那么这活儿你也甭干了。

优秀的PM总是能领导团队走向成功，尽管他们从未踏上那虚拟的竞技场。他们就是团队的粘合剂，给团队胜利的力量，让团队专注于团队目标。

对于PM应该关注的技能，我觉得有三方面：组织、沟通和思想领导力。

组织能力是成功的关键。话虽然老掉牙，但却是实话。我之前说过PM要做任何能帮助产品上线的事，其中一部分工作就是谨记那些应该被完成任务。找到能组织你的思维、问题和待完成事项的方法。我花了很长时间去建立适合自己的组织机制，而且我在不断改善。最终，我的方法使得我的上级能相信我可以干成事情，他们不需要监督我，而我的团队也明白他们交给我的事情我一定不会忘记或搞砸。

沟通会有直接帮助。作为一名PM，在别人眼里，你就是产品的全权接口。否则，别人会直接去找你的团队成员，这会分散成员的注意力并降低团队效率。最低的要求是你要能对问题有即时、清晰、简洁的回应。（大量的邮件）。再进一步，你要能将产品的中长期目标规划出路标，并向别人阐述清楚。当别人明白你要干嘛且为什么那么干之后，他们才更可能放手让你和你的团队去实现你的愿景。

思想领导力是指你对产品和行业有冷静客观的认识，并对产品未来的走向有一个清晰且饱含热情的蓝图。这貌似是最重要的能力了，但没有组织和沟通能力，你将会得到一份糟糕的领导力，以及一份没人知道或关心的美好产品规划。

问：你说“用户的支持者”是什么意思呢？

答：让我用Twitter的一个具体例子来说明吧。请想一下我们的注册流程。每位Twitter用户都能凭直觉去解释你为什么需要一个用户名。因为没有用户名，别人就找不到你的资料并关注你，也就不能@你了。但是当你和潜在用户交谈时，你会发现有些人就是不明白为什么注册流程是那样的。什么是用户名？我为什么要个用户名？

最终，你开始从用户反馈中去查找这种模式，你就发现你的用户并不像你想的那样去理解你的产品。作为一名PM，找出这些模式是你的职责。随着时间推移，这些模式会在关于用户如何理解你的产品上，形成大量直觉性的东西，那会你就会诧异：我居然能预测用户的反馈？！这就是我说的支持用户了。确保多数用户体验的质量是我的职责。

作为一名新手PM，你的直觉是未经打磨 的，但你会随着跟用户的交流而进步。最初，你找到的模式很简单：用户在跟密码纠缠。后来你发现更广度的启发式思维，网页格式千万不能太简单或太直接。你开始将这些启发式思维联系起来，并产生新的认识。经过不断重复和再造，这些启发式思维便形成了你的产品直觉基础。

问：你在Twitter做PM期间，是如何持续做到跟用户一起并感同身受的？

答：虽然有很多策略，但最重要的一点是：跟你的用户交谈。

我们在Twitter有点被宠坏的感觉，因为我们有一只非常优秀的用研团队负责保持我们与用户的联系。我基本一有时间就会扎进他们给出的研究结果。这样的待遇并不是什么好事，因为这种接触是非直接的。作为PM，将用研结果从抽象中解读出来，并把用户看成是几部分占比不同的人群应该是小菜一碟才对。

量化的数据很关键，在同使用你产品的用户真身保持联系时也同样关键。我有时候会志愿帮助别人修修电脑神马的，这期间经常就有人问关于Twitter的问题。即便看着用户做最简单的事，如登录，也是非常有意义的。很多人会犯一些常见错误，如重复输入错误的密码。在尝试了几次后，他们甚至会认为Twitter的登录功能有问题，而不会意识到自己一直在输入错误的密码。

这些都是普通的用户错误，而现场观看他们犯错的过程也是很有用的。不然这件事情感觉起来总是很抽象。我们毕竟还是普通人。

所以我认为“共情”一词较为贴切，但我也不认为你能靠共情能力去搞清楚所有的问题。

我很羡慕那些拥有纯付费用户团队。付费用户要么会高兴地给你反馈，要么会气愤地要求你给出答复。有时候听到这些抱怨你会觉得不爽，但至少他们给了你明白的反馈。但我不能寄希望从两亿用户中找出一小撮，他们就能准确代表庞大的用户群体，我从不认为这样做有很大作用。所以我在理解“普通用户”上有很大的困难。这才是我们的用研团队真正的用武之地。他们用能准确代表大量用户群体的方式，针对各种问题进行各种规模的用户研究。

问：如果你在Twitter做PM时有学到最重要的东西，你觉得是什么？

答：我过去，在知道别人会怎么回答的情况下，仍会经常问别人某些问题。或者我在交付某物时后脑勺总会发麻提醒我说：是不是有啥东西漏掉了？比如，有人问我项目接下来要干嘛，我会写封邮件分条列出，即便在我按下发送按钮时我就知道他们的第一个问题是什么，但我也不会把他们的疑问写进邮件里，这或许是因为懒惰吧。如果我预测没错，他们就会来问那个问题。那时你就会想：擦，我是怎么知道的？nnd我怎么当时没回答它？

在职业生涯前期我经常遇到这样的事，但自从做了PM，我才明白我要从根本去解决这个问题。对于PM来说，这是致命的失败。你确实需要认真解决它。当你或别人在做某事时，你就是那个留意那些未完成工作的人。不然，你到时候职能交出一个A-级的产品。你会打心底里明白它是个A-级别的产品，也就只会有A-的表现。作为一名PM，那是不可接受的。钱在你那里打了水漂。

如果你的产品很逊，你不能指望有人会帮你指明方向。你被招聘过来做一名决策者，其他人甚至不需要知道该问什么问题就最好。（因为所有的问题你都应该考虑和解决）

问：你在Twitter做PM的职责有哪些？

答：我之前说过：组织、沟通和思想领导是要培养的重要能力。这些也是Twitter的PM核心职能的一部分。

勤奋是每位PM的另一项职责。你的产品是你本人和你付出的写照。这意味着你对待自己、团队和工作要实诚（有时甚至需要苛刻一点）。一名优秀的PM想做正确的事，即便那样做可能会比较痛苦。也就是说，多做工作并向自己和他人证明你的产品和你想象的一样棒，你的愿景是正确的。

对我来讲， 这种级别的勤奋并不是先天的。每天会发生很多事情让你的大脑过载。我很快意识到我不能试图把每件事都记在脑子里。有那么几次我忘记了别人要我做的事，或当我步入会议室才发现对于我想要说的并不像我想的那样准备充分。

现在，我会记下所有的事情，即便我准备马上做这件事。一些简单任务，我使用Mac电脑上的Things应用来记。当我遇见别人，我会用Evernote记下我们谈话的内容。这样，我再不会忘记要做的事了，也不会忘记跟团队成员的谈话内容。当我有一个产品idea时，我会在相应的项目Google Doc里记下来。这些工具把我的脑子从记事中解脱出来了，使我能够专注于组织和计划。

我还发现书写帮助我保持诚实：有时候想起来很酷的点子文字解释起来却不容易。那表明你的思考并不完善。

最后我要说的是，作为PM，你对你的时间没有完整控制权。你经常要辗转于各种别人的会议、邮件和问题中。你很想反抗，但这些障碍确实就是你工作的一部分。你要清楚的认识到某个会议是否重要，但也要意识到你度过了充满干扰的一天，却为你的团队排除了干扰。（有时候那些会议可以帮助你搜集信息并调整你的产品规划，这能让你关注到正确的目标，从长远来看也是省时间的。）

如果你觉得有点扛不住了，不要害怕腾出时间来做长时思考。当我很忙时，我会在一周的几天中留出1-2小时的时间，以确保我有足够的时间去思考。你需要时间去整合你的思维，如果你自己不预留这些时间，别人就会占用它。

问：我能用python和r编程，但却没有我听过的其他PM那么扎实的开发经验。作为一个有点技术背景的人，我能做些什么来弥补呢？

答：很强的技术背景对于你做PM有两方面好处：

一，它能帮助你与工程师建立良好的关系。如果你能接地气地干活，他们则更愿意相信你做决定时会真正考虑到他们，而不是在哄他们。而且你在向他们描述你想要实现的功能时也不怎么会说错话。

二，很强的技术背景帮助你更好的去评估成本，这能使你觉察到激发团队能力的时机从而让你的团队更优秀。当你跟一支真正优秀的团队工作时，你知道怎么去激发他们，大家都会成长，你的团队，你的公司和你自己都能从中受益。

所以，为了弥补经验的欠缺，集思广益一些方法如：找机会去“黑”一个项目，最好是跟你的团队一起写代码。在Twitter我们每个季度都有黑客周，那对我来说是一个向团队展示我的能力的好时机，也是一种锻炼。

问：我比较担心我刚进公司三个月不能有太大影响力。我想学很多东西，我知道我会学好，但我想表现自己的影响力。你的PM头3个月时怎么度过的？如果重来一次，你会做些什么不同的事呢？

答：我立马就动手表现自己了，我推荐那样做。在Twitter，我们一直在寻找那些内容充实的实习项目，就是那些能让实习生独立负责完成的项目，且要能在他们实习的三个月内能够发布。此外，这些项目都是正式的。不是练手或赶工项目。

你的公司提供这样的机会最好，但如果他们没有那样做，那么请告诉他们。你也许确实没有机会展示自己的影响力。但你一定是有影响力的，在Twitter我见过很多实习生做出一些有影响力的事。一定要确保你做的是一个能在你离开之前发布的正式项目，当你离开后也才能拿出来说说。

问：你在看待一款教育类产品是都有哪些心理标准？换句话说，你在评判一款产品有多成功时会有哪些标准？

答：我对教育软件了解不多，但我可以说点通用的标准：做用户喜欢的产品。与他们交谈，聆听他们的反馈。从用户的角度去清楚、直接地描述你正在解决的问题。将任务细化。专注于更重要的项目。上线发布。

我特别推荐Marty Cagan写的Inspired。这是一本适合快速阅读的书，他会为你在学产品开发时提供一个框架。

问：经常有人建议我在做PM之前应该先去做份技术工作，因为在做了PM后很难再转回技术（代码、设计等）。你怎么看这个建议？一毕业就去做PM好还是先做个一般工作再转PM好？

答：我收到的最好的职业建议是：你做其他的事对于你想做的事来讲没有任何好处。做你喜欢的事。少去担心假设中的职业转换。如果你的热情就在产品管理中，你是不会离开这个职业的。

这个社会很需要优秀的程序员和设计师。如果你要转做这些职位，你也能找到工作。

原文： The Product Manager Handbook（包含了十名国外著名PM关于一些产品职位的问答，该系列文章将持续更新）

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