管理风格 - welfear
文档名称：管理风格(management style)
文档维护：Xuefeng Chang([email protected])
文档创建：2013.07.28
《门后的秘密》一书提供了极其生动的范例。书中介绍了解决各种实际问题
的方法和一般项目管理的常见做法，在技术层面上给出了足够多的专业建议。
定义：
管理是有目的性的组织，为了生产成果和增强能力。
了解：
了解团队成员，他们的兴趣和优点是什么，他们正在从事什么工作。
团队的任务和团队如何产生价值。
团队与整个组织的关系。
融入：
为每周的会面确定时间。
用不同的方式而相同的形式会谈。
整理时间数据(有起点和终点的项目工作/临时性项目/维护性项目/周期性项目)。
创建/更新可见工作图表。
重复理解细节。
明确团队目标。
传达继续、停止或待定的项目。
管理：
为工作安排优先级。
不要同时分配多项任务。
做好重新制定计划的准备。
建设：
确定共同目标。
为成功定义。
制定行动计划。
跟踪工作进度。
及时给出反馈意见。
不要公开给出反馈意见。
描述事实而非评价。
反馈信息。
倾听对方意见。
保留反馈谈话记录。
反思计划是否可行、发现问题是否及时、是否逃避反馈。
成员：
明确团队任务和目标。
树立个人目标。
将行动分段。
一对一会谈时跟进。
指导：
帮助分析可行的方案。
制定行动计划。
适可而止。
然而管理毕竟不是技术，管理技术只能使事情表面看起来正常，管理效果难以评估。
管理的难点不仅仅是项目本身的问题（控制项目的复杂度），还要面对复杂心理问题。
留人：
管理者需要根据组织需要在个人兴趣和个人能力中找出共同点，将公司和员工的利益
相匹配并使之最大化。这是三个最核心的问题：
1.找到员工想做的事，增强员工对工作的认同感
2.找到员工能做的事，使之明确员工所做工作如何产生价值
3.赋予员工使命感，展示其工作的社会意义
除了兴趣、价值感、使命感这三个最基本也最核心的因素之外，还有四项也十分重要：
PLORHIM: (参考 http://guizishanren.com)
P:下属跟着你，觉得前途无量（Prospect）
L:下属跟着你，学（Learn）到了东西（技能，经验，见识）
O:下属跟着你，得到很多权力和尝试的机会（Opportunity）
R:下属跟着你，觉得自己的价值得到了体现和认可（Recognition）
H:下属跟着你，觉得很开心（Happiness）
I:下属跟着你，觉得从事了一项有意义的伟大事业（Inspiration）
M:下属跟着你，挣到了钱（Money）
不同的人在不同的人生阶段，他的职业诉求也大不相同，直属管理者必须根据实际情况
找到员工最关注的需求。但无论如何下面的列出常见离职原因都是管理者需要时时警惕的
红线：
1.不重视我的表现
2.不守承诺，说话不算话
3.从不表扬我的工作表现
4.不与我沟通
5.不尊重员工
6.留在公司感觉没有前途
7.指令不清晰，立场模棱两可
8.在公司没有发挥的空间
9.想有更好的薪酬与福利
10.用责怪他人来掩盖自己的错误
员工提出离职时的离职原因往往并不真实。如果那时才想到了解离职原因，那绝对是
管理者的失职。
磨合：
在权责利的关系上可能存在即不能参与决定，也不掌握生产资源，但还要对结果负责的
极端。太多的管理者希望推出责任而留下权力和利益。权责利三者基本授予原则是平衡，
然而平衡的标准在每个管理者的心里都不一样。
管理者还要使团队公正、开放和自由。不能只报喜不报忧，不能只表扬不批评，不能只
指责别人不说自己，不能只谈成绩不谈问题。既要允许人才的个性，充分尊重人才，但
又不能没有规矩。既要当断则断，又要善于倾听意见相信团队的力量。
认同：
要获得别人的认同就要减少说否定词开头的话。团队成员之间沟通经常用否定词开头可能
表示，团队沟通严重不足或成员长期得不到肯定。顺畅的沟通会使对方很快回答“是”：
1.保持善意和真诚
2.提出一个挑战
3.找出共同利益
4.讨论对方的兴趣和目标以及方法
5.批评对方之前先自我检讨
6.使他感受到尊重和重要
7.赞美细节
8.推向道德制高点和名誉
9.鼓励，不要抱怨或责怪
绩效：
KPI(http://wiki.mbalib.com/wiki/KPI)根据二八原理衡量绩效的方法。少数关键行为
决定员工的大多数的绩效。
KPI是公司战略的进一步细化和落实。它需要在组织上下达成共识，并定期计算和回顾执行
结果。KPI具有完整性、关键性、衡量性和结果性，设置KPI需要遵守SMART原则：
S代表具体(Specific)，指考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指标是数量化或者行为化的，绩效指标的数据是可获得的；
A代表可实现(Attainable)，指标在付出努力的情况下可实现，避免过高或过低的目标；
R代表关联性(Relevant)，指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
KPI制度会带来若个弊端：
1.不利于团队凝聚力
2.不利于产生符合可持续发展的长期方案
3.追求表面，掩盖问题
4.扼杀创新
KPI制度的本质是契约，而不管约定则要承担风险。每个参与者都是战略环节的一点，并且
最好是可靠的一点。KPI是一把双刃剑，对KPI结果的评估和解读考验管理者的管理智慧。
文档维护：Xuefeng Chang([email protected])
文档创建：2013.07.28
《门后的秘密》一书提供了极其生动的范例。书中介绍了解决各种实际问题
的方法和一般项目管理的常见做法，在技术层面上给出了足够多的专业建议。
定义：
管理是有目的性的组织，为了生产成果和增强能力。
了解：
了解团队成员，他们的兴趣和优点是什么，他们正在从事什么工作。
团队的任务和团队如何产生价值。
团队与整个组织的关系。
融入：
为每周的会面确定时间。
用不同的方式而相同的形式会谈。
整理时间数据(有起点和终点的项目工作/临时性项目/维护性项目/周期性项目)。
创建/更新可见工作图表。
重复理解细节。
明确团队目标。
传达继续、停止或待定的项目。
管理：
为工作安排优先级。
不要同时分配多项任务。
做好重新制定计划的准备。
建设：
确定共同目标。
为成功定义。
制定行动计划。
跟踪工作进度。
及时给出反馈意见。
不要公开给出反馈意见。
描述事实而非评价。
反馈信息。
倾听对方意见。
保留反馈谈话记录。
反思计划是否可行、发现问题是否及时、是否逃避反馈。
成员：
明确团队任务和目标。
树立个人目标。
将行动分段。
一对一会谈时跟进。
指导：
帮助分析可行的方案。
制定行动计划。
适可而止。
然而管理毕竟不是技术，管理技术只能使事情表面看起来正常，管理效果难以评估。
管理的难点不仅仅是项目本身的问题（控制项目的复杂度），还要面对复杂心理问题。
留人：
管理者需要根据组织需要在个人兴趣和个人能力中找出共同点，将公司和员工的利益
相匹配并使之最大化。这是三个最核心的问题：
1.找到员工想做的事，增强员工对工作的认同感
2.找到员工能做的事，使之明确员工所做工作如何产生价值
3.赋予员工使命感，展示其工作的社会意义
除了兴趣、价值感、使命感这三个最基本也最核心的因素之外，还有四项也十分重要：
PLORHIM: (参考 http://guizishanren.com)
P:下属跟着你，觉得前途无量（Prospect）
L:下属跟着你，学（Learn）到了东西（技能，经验，见识）
O:下属跟着你，得到很多权力和尝试的机会（Opportunity）
R:下属跟着你，觉得自己的价值得到了体现和认可（Recognition）
H:下属跟着你，觉得很开心（Happiness）
I:下属跟着你，觉得从事了一项有意义的伟大事业（Inspiration）
M:下属跟着你，挣到了钱（Money）
不同的人在不同的人生阶段，他的职业诉求也大不相同，直属管理者必须根据实际情况
找到员工最关注的需求。但无论如何下面的列出常见离职原因都是管理者需要时时警惕的
红线：
1.不重视我的表现
2.不守承诺，说话不算话
3.从不表扬我的工作表现
4.不与我沟通
5.不尊重员工
6.留在公司感觉没有前途
7.指令不清晰，立场模棱两可
8.在公司没有发挥的空间
9.想有更好的薪酬与福利
10.用责怪他人来掩盖自己的错误
员工提出离职时的离职原因往往并不真实。如果那时才想到了解离职原因，那绝对是
管理者的失职。
磨合：
在权责利的关系上可能存在即不能参与决定，也不掌握生产资源，但还要对结果负责的
极端。太多的管理者希望推出责任而留下权力和利益。权责利三者基本授予原则是平衡，
然而平衡的标准在每个管理者的心里都不一样。
管理者还要使团队公正、开放和自由。不能只报喜不报忧，不能只表扬不批评，不能只
指责别人不说自己，不能只谈成绩不谈问题。既要允许人才的个性，充分尊重人才，但
又不能没有规矩。既要当断则断，又要善于倾听意见相信团队的力量。
认同：
要获得别人的认同就要减少说否定词开头的话。团队成员之间沟通经常用否定词开头可能
表示，团队沟通严重不足或成员长期得不到肯定。顺畅的沟通会使对方很快回答“是”：
1.保持善意和真诚
2.提出一个挑战
3.找出共同利益
4.讨论对方的兴趣和目标以及方法
5.批评对方之前先自我检讨
6.使他感受到尊重和重要
7.赞美细节
8.推向道德制高点和名誉
9.鼓励，不要抱怨或责怪
绩效：
KPI(http://wiki.mbalib.com/wiki/KPI)根据二八原理衡量绩效的方法。少数关键行为
决定员工的大多数的绩效。
KPI是公司战略的进一步细化和落实。它需要在组织上下达成共识，并定期计算和回顾执行
结果。KPI具有完整性、关键性、衡量性和结果性，设置KPI需要遵守SMART原则：
S代表具体(Specific)，指考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指标是数量化或者行为化的，绩效指标的数据是可获得的；
A代表可实现(Attainable)，指标在付出努力的情况下可实现，避免过高或过低的目标；
R代表关联性(Relevant)，指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
KPI制度会带来若个弊端：
1.不利于团队凝聚力
2.不利于产生符合可持续发展的长期方案
3.追求表面，掩盖问题
4.扼杀创新
KPI制度的本质是契约，而不管约定则要承担风险。每个参与者都是战略环节的一点，并且
最好是可靠的一点。KPI是一把双刃剑，对KPI结果的评估和解读考验管理者的管理智慧。
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