优秀管理者通过团队进行领导 | 哈佛商业评论

译者 Shierzou

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作者：林达•A•希尔和肯特•林内贝克

林达•A•希尔（Linda A. Hill）是哈佛商学院（Harvard Business School）华莱士布雷特多纳姆学院（Wallace Brett Donham）的企业管理教授。肯特•林内贝克(Kent Lineback)多年来在商界和政届历任经理及高管。他们合写了一本书，书名为《身为老板：成为伟大领导者的三大必杀技》（哈佛商业评论出版社，2011年）

译者：Shierzou

2012年4月3日周二下午12:22

优秀管理者通过团队进行领导

我们认为管理团队的能力非常的重要，以至在最近发表的书中，我们将其中一章节命名为《成为伟大领导者的三大必杀技》。管理你的团队——第一大必修技能——关于打造一支真正的团队并通过团队进行管理。郑重声明，另两大必杀技分别为管理自我——基于信任而非权威建立关系和管理网络——对那些你无法控制的人建立联系并与之合作。

“管理好你的团队”有可能显得太直白明了。然而，当我们讨论这一话题时，我们常发现，这对于许多管理者来说并非是直观的概念，而对于一些人来说，这甚至与他们所认为的老板应履行的职责背道而驰。

随着我们开始对团队的理解不断加深，或许解释这个问题最简易的办法，便是通过上述短语——“通过团队”进行管理。我们的意思是你应利用团队的社会动力管理每个团队成员，而不是主要逐一地管理每个成员。这便是许多管理者所忽视的关键差别。尽管他们宣扬团队合作的好处，但坚持逐个管理团队。因此，无形中他们认定自己的团体绝不会成长为真正的团队。

并非每个群体都是团队。实际上，大部分群体并非团队，因此，还是先从团队的定语开始吧。

团队是指一群人在一起共同工作且相互承诺为了团队的共同宗旨并挑战与宗旨相关的目标而奋斗。

团队比仅有的工作小组更具生产力和创造力。通过简单的合作和协调，他们所产生的绩效优于一大群个人的努力之和。这种结果反映出“团队效应”：当团队成立员感到自己是团队一员时，他们的办事效率更高。 这种益处的根源在于团队成员为他们的精诚合作而许下强有力的相互承诺。这种承诺在成员之间创造出一种强大的社会和感情纽带。团队成员开始相信“我们”将荣辱与共，一旦团队失败则无人能成功。在每个团队中，“大家” 胜过“小家”。 除非你成为团队的一员，否则很难理解这种“我们”能一起实现目标的感觉所带来的喜悦之情。

这种相互间的承诺，这种“大家”，成为团队成员之间强大的人际关系纽带，源于如下两方面。

1、源于团队宗旨的共同感。每个高绩效团队相信，团队的存在是不可抗拒的因素导致，而且世界将因他们的团队的努力而变得更美好。它的宗旨并非是所执行的任务或工作而是团队所带来的好处。“我们擦洗医院的地板”与“我们预防致命感染的传播。”是存在天壤之别的。这便是将大家聚集在一起让他们感到所做的工作比自己更重要。

2、基于宗旨确立切实可行的目标。团队宗旨须具体化，否则只能维持三分钟热度。为了维持宗旨感，每个团队需要朝着具体化、将实现团队宗旨的真正业绩努力。

简言之，宗旨和相关的目标是将整个团队凝聚在一起的粘合剂。没有具体目标的宗旨只是白日做梦而已。没有宗旨的目标只是漫无目标的行为。然而，尽管起着关键作用，但仅有宗旨和目标是远远不够的。一支团队也需要透明度。团队成员尤其需要清楚如下几点；

•团队成员的角色和职责——人非圣贤，孰能无过。

•重要的工作流程——团队执行工作的方式，如决策流程。

•建立价值、规范和标准以确定每个成员相互间的期望是什么——例如，哪些冲突是允许的哪些是不容的。

• 所需的反馈和指标以评测进度情况。

这些更有可能是团队基本架构的重要细节，但是这些细节需要确保团队工作的顺利进行，并最小化破坏性冲突的发生。一旦所有这些条件具备后，群体便转化成为真正的团队，团队成员之所以绩效显著并非应老板的要求，而是因团队队友的期望。团队成员们勤勤勉勉地工作以相互支持而不让团队垮掉。实际上，当时，团队实行的是自我管理。倘若团队成员未能完成工作，其他的成员会让其知道。这样，业绩是由团队之间社会和感情纽带为导向的，而非老板的预期。一旦发生此种情况，管理者是利用团队成员之间形成的社会联系以塑造行为，通过团队进行管理。

这是更加有效的管理方法，因为这激发了有关成员做出更有保障的承诺和更大的努力。然而，显而异见这对于那些需要“大权在握”且认为,是他们的直接影响才导致团队成功的老板来说，要实施这种方法并不自在。他们尤其不喜欢创造一个团队需要使用这种间接方法的事实。就像一位台球玩家正投个擦边球而不是直接命中目标落袋。他们并未认识到自己热衷于使用更直接方式将最有可能阻碍其群体成为真正的团队。在适当情况下，真正的团队自动自发地挺身而出； 团队不是按章办事就能创造出来的。老板无法强行命令团队宗旨； 团队成员必须选择一个宗旨，尽管当然可以选择老板所授意且团队一致通过的宗旨。

因此，作为群体领导，你不应强行指导大家的工作，而是必须采取建议、支持、明确、强调、讨论、期望、雇佣等方式，并带头参与讨论且评估那些不利于培养团队自愿形式的业绩。你的正式权威只在让大家集中时间、精力关注正确的问题和环境方面起作用。这远非是袖手旁观，但是最终，只有你的群体成员通过自愿地为共同的宗旨献身才能转化成为团队。

作为团队领导，你的工作是营造并维持能帮助成员转化成团队的环境。对于此类间接管理的方法，你可能并不能完全得心应手，但是，这便是团队的工作。

此篇帖子摘自《哈佛商业评论》“洞察力中心”栏，名为《伟大团队的秘密》的一篇文章。