當責式管理--Managing By Accountability
專題講座 I:
「當責-關鍵概念與工具」
演講者:張文隆總經理
現任:
當責顧問公司總經理
簡歷:
張文隆老師是華人世界「當責式管理」(Managing By Accountability)的先驅與推動者,
悉心研究「當責」議題近二十年,從「個人當責」延伸到「社會當責」;在「團隊當責」與
「組織當責」上著力更深。
最近數年來,在高新科技業、製造業、服務業與大學研究機構,開辦「當責式管理」研
討會超過六百場,經常收到震撼心靈的迴響與隨後的熱情推動。
畢業於臺灣中央大學(學士)及美國密蘇里大學(碩士),曾任大學講座、杜邦公司事業部
總經理;現任當責顧問公司總經理,曾於中、美、澳、日、韓、星、馬等地,從事工廠值
班、工程設計、研究發展、專案管理、策略顧問、行銷管理等工作近三十年;近年來,也從
事高管的教練工作。
著有<當責>與<賦權>二書,傾力於釐清有關角色、責任與權力的管理議題;兩書在
兩岸頗受歡迎,在臺灣也得過數個獎。
講座簡介:
當責,是英文 Accountability 的意譯;在中文上,當責一直與 Responsibility(負責)被混
淆在一起,華人朋友很難弄清楚的;但在近付管理中,當責已是越來越重要,許多權威的國
際管理文獻常會提到「當責式領導」是未來管理上的重大議題。
當責是「當仁不讓,責無旁貸」的責任;當責也是「當家的責任」
,不管你是大當家,小
當家,甚至不當家。在本次演講中,張文隆總經理將以深入淺出方式,說明當責與負責的相
似相異點,以及當責在領導與管理乃至在修身養性上的應用;也將進一步點明,當責這種現
付責任觀,用以提升執行力與領導力,已廣用於提升事業乃至豐富生活上。
當責,將幫助你經營自己,領導團隊,或帶領組織,更加成功。精選文章:【當責,破解授權之難】
「你去做,我負責」是一般的授權(delegation);「你去做,你負責」才是進階式的賦
權(empowerment)。
文 / 張文隆
在華人企業或組織裡,有效授權一直是很大的挑戰。我們不時看到這樣的困局:
◆ 授權總是一放就亂,一亂就收,一收就死,一死再放的惡性循環。
◆ 授權要不要授責?是「你去做,我負責」
,還是「你去做,你負責」?
◆ 中國人常誤認授權為領導人能力不足,想推卸責任,甚至貽害部屬,如何破解?
◆「盡心盡力,盡責盡職」就夠了嗎?為顧客、為成果負起全部責任,是一種什麼樣的現
付責任觀?
困局的主因在於未能分清「負責」的真義,這個普普通通、朗朗上口、每日都在用的名
詞,卻有很大很深的模糊空間。授權者與被授權者雙方,在「負責」上總是缺乏共識,也沒
有共通的溝通平臺,尤其是在華人社會,總是各有盤算。負責的不同程度與角度,總是都可
以在五千年文化中找到藉口或印證,於是「欲加之罪,何患無辭?」或者「欲予脫身,何患無
路?」
當「責」混淆不清時,
「權」是下不來,或下不全的。是先有「權」還是先有「責」?
成功的企業人一定是先有「責」再有「權」
,權總是慢一些,少一點。成功領導人總是要設法
及時彌補責與權的差距或空隙,繼而完成任務,交出成果。此中展現的正是組織領導力的真
諦。
當責比負責多加一盎司
中國人總不想把責任弄清楚,在政治與生活上可能因此好處多多,但在企業管理上就不
同了,會嚴重影響到執行力與領導力。歐美企業倡言,
「責任」有兩個層次,一個是我們習以
為常的「負責」
,英文是 responsibility,另一個較高層次是「當責」
,英文是 accountability。
兩者差別,舉三個實例說明如下:
◆美國哈佛醫學院出身的管理顧問克萊恩(G. A. Kraines)說,不論負責或當責,都是
要許下承諾的,負責的承諾通常只是對自己下的,當責的承諾則是對別人下的,包括老闆、
同事、部屬,乃至客戶或其他利益相關者。所以,當責的人不會拍胸脯說只對自己的良心負
責,而是需要有一些客觀標準的,是對別人所訂下的承諾。
◆美國參、眾兩議院在 1993 年通過的「政府績效與成果法案」
(GPRA)中說明,不論
是負責或當責,都是負有義務的,負責者的義務是要在完成計劃後,要盡速盡力採取行動。
當責者的義務則是要進一步、高一層確定這些負責者能交出成果。
◆日本經營顧問上原橿夫認為:負責是
「執行的責任」
:你有責任確實執行被託付的任務;當責則是「成果的責任」
,不管怎麼做,你有責任交出成果。
廣義來說,英文的 responsibility 就是中文所泛稱的責任、負責、責任心等。範圍可能大
到以天下興亡為己任,小到一己之責,即盡最大的努力,這個最大努力常又偏向於自由心證,
沒有客觀標準,也常不是真的「最大」
。西方企業界在進一步精析 accountability 後,發現「當
責」言簡意賅,直指要害,其理念加入工具後正是企業界用以提升執行力與領導力的利器。
以狹義的「責任」意義來說,當責(accountability)比負責(responsibility)更高出一
個層級,它包含了「負責」的責任範圍,又含有「當仁不讓,責無旁貸」的意思。為了滿足
客戶,交出成果,在責任之外可以多加一盎司,多走一哩路,視為自己當然的責任,交出的
成果也自然會甘之如飴。在「當責」之心的驅使之下,做起事情來就像主人般,也成了大當
家或小當家了。
有效授權的阿喜法則
在清楚定義兩個不同責任層次的基礎上,歐美企業管理界也逐次發展出來了所謂的
「ARCI(阿喜)法則」
,
(Accountable、Responsible、Consulted、Informed 取四詞之首)
,
成為企業或組織釐清角色和責任的重要工具,也稱為責任圖解表。
ARCI 法則應用在西方許多大大小小的公司或組織,如微軟、杜邦、美國 EPA
(環保署)
、
PMI(美國項目管理協會)
、ITIL(英國信息架構協會)等。
如圖一所示,A 是個當責者。例如他是老李,被老闆張總授權後,負有當責,必頇完成
左邊大圓圈內所付表的工作,最後要交出事先已議定的成果。老李並非獨自完成工作,他帶
領著三個負責者,R1(小林)
、 R2(小董)
、 R3 (小陳)
,形成工作團隊。這三位負責者
各有其工作責任範圍,各如三個小圓圈所示。A 與 R 團隊成為直線責任者,是要交出成果的,
反映在如各種平衡計分卡的目標或 KPI 中。身為老闆的張總在授權完後,應退出 A+R 團隊,在 C 的位置上,成為被諮詢者,對 A
進行諮詢、顧問、輔導、追蹤,並適時提供必要的信息與資源,協助 A 成功。C 與 A 之間的
互信與互動很重要,所以在執行任務期間,在重要節點總會有許多的雙向溝通。
圖中最後一個角色是 I(被告知者)
,存在於組織內各階層或部門,乃至公司之外,如顧
客、下個計劃的領導人、來自不同部門 R 的老闆們、HR 的人、財務等利害關係者。這個角
色是華人管理者經常遺漏掉的部分,會造成許多溝通不良的情形。管理大師彼得·德魯克一語
中的:
「所有的決策案都沒有完成,除非該通知的人你都已通知到了。」
ARCI 法則形成了有效授權的基本模式,協助許多企業把一般不願分、不會分,乃至沒
分過的 C 與 A 的角色與責任明顯分開。這也提升了 A 與 C 的執行力與領導力,老闆與部屬
不再在角色與責任之間打迷糊仗。
「你去做,你負責」
C 對 A 的授權也有兩個層次。一是我們習稱的授權,英文是 delegation,偏向分身分勞
式的付理工作,部屬依約做事,多以老闆意向為依歸。更有效而成功的授權,我們稱之為賦
權,英文是 empowerment,是由部屬全權處理,以交出最後成果為重點,常是以客戶目標為
依歸。也用三個實例來說明。
英國知名管理顧問亞波加斯(M.Applegarth)說,授權是把「負責」(即工作責任)下授給部
屬,但確認工作是否完成的當責,仍掌握在上司的手中。所以,授權後老闆仍負有當責,他
的手就常會名正言順地伸入被授權者的決策領域;被授權者也就理所當然地每事上問,不想
作決策,不願多負責。賦權則不同,是要部屬負起當責,要作決定,但決定前需與老闆諮商
過,然後趕緊化為行動,全力以赴最後交出成果。
臺灣台塑企業集團的最高九人決策小組之一的林信義先生曾有感而發
:
「以前我常聽主管
向部屬說,你去做,我負責。乍聽之下,他是一個好主管;但這不是真正的授權,部屬常跑
來請示一切。現在應該是你去做,你負責,成就也歸部屬所有。」
「你去做,我負責」的授權,即一般的授權(delegation);
「你去做,你負責」有點像主
管在推責,實際上卻是進階式的賦權。賦權還有一個很大的功用,就是讓人才在責任與成果
的壓力下真正成長。
第三個例子,是美國思科(Cisco)公司 CEO 約翰·錢伯斯的真實故事。錢伯斯歷經大小企
業經營上的許多大風大浪,具有多次「瀕死」經驗。他曾經說過,自己原來是最典型的管控
型領導人,
「當我下仙公司向右轉時,我希望全公司的八萬大軍,沒有一個是向左轉的」
。後
來他卻變成了最有名的賦權型領導人,思科也成為跨部門團隊運作最頻繁、最成功的公司。
有一次,他對一位新進的副總道格拉斯·歐瑞說明公司經營方式時說:
「道格,你擁有 51%的
投票權,但你同時也擁有了 100%的責任,必頇要交出我們所議定的成果。你在執行任務的
期間內,要把我留在你的溝通迴路裡,視需要隨時諮詢我。」
這一段話用 ARCI 法則來說明最為清楚。錢伯斯在充分授權給歐瑞當 A 後,自己已退而
為 C。歐瑞副總是 A,故擁有過半數(51%)的決定權,必要時足以否決錢伯斯的建議,行使自主決定權。但他在作出決定的同時也有了 100%責任(當責),是要交出最後結果的。
這才是真實的賦權!在華人企業,被授權者所擁有的投票權總是不足 51%,常常只是
40%,甚至 30%,如果低到 20%,那就連授權都不是了,可能只是個幫老闆跑腿的—只需依
照指示交差了事。也許投票權在 50%以上時,部屬就可以 PK 老闆了—老闆放下名分,與部
屬就事論事,辯論誰的方式對公司更有利、對客戶更有利、也更適於公司文化的運作。
華人管理者由於個人或環境的因素,總是缺乏有效授權的方法與制度,吝于或懍于賦權。
於是許多「半 A」
、
「准 A」
、
「假 A」
、
「非 A」
、
「擬 A」
,在沒有真正的當責與賦權下工作,低
手得過且過,高手徒乎負負,很難成為歷經沙場的戰將。我在十多年顧問生涯裡,經常看到
強將手下一堆弱兵—那些強將本來是應該 「將將」的,卻在 「將兵」!
「當責-關鍵概念與工具」
演講者:張文隆總經理
現任:
當責顧問公司總經理
簡歷:
張文隆老師是華人世界「當責式管理」(Managing By Accountability)的先驅與推動者,
悉心研究「當責」議題近二十年,從「個人當責」延伸到「社會當責」;在「團隊當責」與
「組織當責」上著力更深。
最近數年來,在高新科技業、製造業、服務業與大學研究機構,開辦「當責式管理」研
討會超過六百場,經常收到震撼心靈的迴響與隨後的熱情推動。
畢業於臺灣中央大學(學士)及美國密蘇里大學(碩士),曾任大學講座、杜邦公司事業部
總經理;現任當責顧問公司總經理,曾於中、美、澳、日、韓、星、馬等地,從事工廠值
班、工程設計、研究發展、專案管理、策略顧問、行銷管理等工作近三十年;近年來,也從
事高管的教練工作。
著有<當責>與<賦權>二書,傾力於釐清有關角色、責任與權力的管理議題;兩書在
兩岸頗受歡迎,在臺灣也得過數個獎。
講座簡介:
當責,是英文 Accountability 的意譯;在中文上,當責一直與 Responsibility(負責)被混
淆在一起,華人朋友很難弄清楚的;但在近付管理中,當責已是越來越重要,許多權威的國
際管理文獻常會提到「當責式領導」是未來管理上的重大議題。
當責是「當仁不讓,責無旁貸」的責任;當責也是「當家的責任」
,不管你是大當家,小
當家,甚至不當家。在本次演講中,張文隆總經理將以深入淺出方式,說明當責與負責的相
似相異點,以及當責在領導與管理乃至在修身養性上的應用;也將進一步點明,當責這種現
付責任觀,用以提升執行力與領導力,已廣用於提升事業乃至豐富生活上。
當責,將幫助你經營自己,領導團隊,或帶領組織,更加成功。精選文章:【當責,破解授權之難】
「你去做,我負責」是一般的授權(delegation);「你去做,你負責」才是進階式的賦
權(empowerment)。
文 / 張文隆
在華人企業或組織裡,有效授權一直是很大的挑戰。我們不時看到這樣的困局:
◆ 授權總是一放就亂,一亂就收,一收就死,一死再放的惡性循環。
◆ 授權要不要授責?是「你去做,我負責」
,還是「你去做,你負責」?
◆ 中國人常誤認授權為領導人能力不足,想推卸責任,甚至貽害部屬,如何破解?
◆「盡心盡力,盡責盡職」就夠了嗎?為顧客、為成果負起全部責任,是一種什麼樣的現
付責任觀?
困局的主因在於未能分清「負責」的真義,這個普普通通、朗朗上口、每日都在用的名
詞,卻有很大很深的模糊空間。授權者與被授權者雙方,在「負責」上總是缺乏共識,也沒
有共通的溝通平臺,尤其是在華人社會,總是各有盤算。負責的不同程度與角度,總是都可
以在五千年文化中找到藉口或印證,於是「欲加之罪,何患無辭?」或者「欲予脫身,何患無
路?」
當「責」混淆不清時,
「權」是下不來,或下不全的。是先有「權」還是先有「責」?
成功的企業人一定是先有「責」再有「權」
,權總是慢一些,少一點。成功領導人總是要設法
及時彌補責與權的差距或空隙,繼而完成任務,交出成果。此中展現的正是組織領導力的真
諦。
當責比負責多加一盎司
中國人總不想把責任弄清楚,在政治與生活上可能因此好處多多,但在企業管理上就不
同了,會嚴重影響到執行力與領導力。歐美企業倡言,
「責任」有兩個層次,一個是我們習以
為常的「負責」
,英文是 responsibility,另一個較高層次是「當責」
,英文是 accountability。
兩者差別,舉三個實例說明如下:
◆美國哈佛醫學院出身的管理顧問克萊恩(G. A. Kraines)說,不論負責或當責,都是
要許下承諾的,負責的承諾通常只是對自己下的,當責的承諾則是對別人下的,包括老闆、
同事、部屬,乃至客戶或其他利益相關者。所以,當責的人不會拍胸脯說只對自己的良心負
責,而是需要有一些客觀標準的,是對別人所訂下的承諾。
◆美國參、眾兩議院在 1993 年通過的「政府績效與成果法案」
(GPRA)中說明,不論
是負責或當責,都是負有義務的,負責者的義務是要在完成計劃後,要盡速盡力採取行動。
當責者的義務則是要進一步、高一層確定這些負責者能交出成果。
◆日本經營顧問上原橿夫認為:負責是
「執行的責任」
:你有責任確實執行被託付的任務;當責則是「成果的責任」
,不管怎麼做,你有責任交出成果。
廣義來說,英文的 responsibility 就是中文所泛稱的責任、負責、責任心等。範圍可能大
到以天下興亡為己任,小到一己之責,即盡最大的努力,這個最大努力常又偏向於自由心證,
沒有客觀標準,也常不是真的「最大」
。西方企業界在進一步精析 accountability 後,發現「當
責」言簡意賅,直指要害,其理念加入工具後正是企業界用以提升執行力與領導力的利器。
以狹義的「責任」意義來說,當責(accountability)比負責(responsibility)更高出一
個層級,它包含了「負責」的責任範圍,又含有「當仁不讓,責無旁貸」的意思。為了滿足
客戶,交出成果,在責任之外可以多加一盎司,多走一哩路,視為自己當然的責任,交出的
成果也自然會甘之如飴。在「當責」之心的驅使之下,做起事情來就像主人般,也成了大當
家或小當家了。
有效授權的阿喜法則
在清楚定義兩個不同責任層次的基礎上,歐美企業管理界也逐次發展出來了所謂的
「ARCI(阿喜)法則」
,
(Accountable、Responsible、Consulted、Informed 取四詞之首)
,
成為企業或組織釐清角色和責任的重要工具,也稱為責任圖解表。
ARCI 法則應用在西方許多大大小小的公司或組織,如微軟、杜邦、美國 EPA
(環保署)
、
PMI(美國項目管理協會)
、ITIL(英國信息架構協會)等。
如圖一所示,A 是個當責者。例如他是老李,被老闆張總授權後,負有當責,必頇完成
左邊大圓圈內所付表的工作,最後要交出事先已議定的成果。老李並非獨自完成工作,他帶
領著三個負責者,R1(小林)
、 R2(小董)
、 R3 (小陳)
,形成工作團隊。這三位負責者
各有其工作責任範圍,各如三個小圓圈所示。A 與 R 團隊成為直線責任者,是要交出成果的,
反映在如各種平衡計分卡的目標或 KPI 中。身為老闆的張總在授權完後,應退出 A+R 團隊,在 C 的位置上,成為被諮詢者,對 A
進行諮詢、顧問、輔導、追蹤,並適時提供必要的信息與資源,協助 A 成功。C 與 A 之間的
互信與互動很重要,所以在執行任務期間,在重要節點總會有許多的雙向溝通。
圖中最後一個角色是 I(被告知者)
,存在於組織內各階層或部門,乃至公司之外,如顧
客、下個計劃的領導人、來自不同部門 R 的老闆們、HR 的人、財務等利害關係者。這個角
色是華人管理者經常遺漏掉的部分,會造成許多溝通不良的情形。管理大師彼得·德魯克一語
中的:
「所有的決策案都沒有完成,除非該通知的人你都已通知到了。」
ARCI 法則形成了有效授權的基本模式,協助許多企業把一般不願分、不會分,乃至沒
分過的 C 與 A 的角色與責任明顯分開。這也提升了 A 與 C 的執行力與領導力,老闆與部屬
不再在角色與責任之間打迷糊仗。
「你去做,你負責」
C 對 A 的授權也有兩個層次。一是我們習稱的授權,英文是 delegation,偏向分身分勞
式的付理工作,部屬依約做事,多以老闆意向為依歸。更有效而成功的授權,我們稱之為賦
權,英文是 empowerment,是由部屬全權處理,以交出最後成果為重點,常是以客戶目標為
依歸。也用三個實例來說明。
英國知名管理顧問亞波加斯(M.Applegarth)說,授權是把「負責」(即工作責任)下授給部
屬,但確認工作是否完成的當責,仍掌握在上司的手中。所以,授權後老闆仍負有當責,他
的手就常會名正言順地伸入被授權者的決策領域;被授權者也就理所當然地每事上問,不想
作決策,不願多負責。賦權則不同,是要部屬負起當責,要作決定,但決定前需與老闆諮商
過,然後趕緊化為行動,全力以赴最後交出成果。
臺灣台塑企業集團的最高九人決策小組之一的林信義先生曾有感而發
:
「以前我常聽主管
向部屬說,你去做,我負責。乍聽之下,他是一個好主管;但這不是真正的授權,部屬常跑
來請示一切。現在應該是你去做,你負責,成就也歸部屬所有。」
「你去做,我負責」的授權,即一般的授權(delegation);
「你去做,你負責」有點像主
管在推責,實際上卻是進階式的賦權。賦權還有一個很大的功用,就是讓人才在責任與成果
的壓力下真正成長。
第三個例子,是美國思科(Cisco)公司 CEO 約翰·錢伯斯的真實故事。錢伯斯歷經大小企
業經營上的許多大風大浪,具有多次「瀕死」經驗。他曾經說過,自己原來是最典型的管控
型領導人,
「當我下仙公司向右轉時,我希望全公司的八萬大軍,沒有一個是向左轉的」
。後
來他卻變成了最有名的賦權型領導人,思科也成為跨部門團隊運作最頻繁、最成功的公司。
有一次,他對一位新進的副總道格拉斯·歐瑞說明公司經營方式時說:
「道格,你擁有 51%的
投票權,但你同時也擁有了 100%的責任,必頇要交出我們所議定的成果。你在執行任務的
期間內,要把我留在你的溝通迴路裡,視需要隨時諮詢我。」
這一段話用 ARCI 法則來說明最為清楚。錢伯斯在充分授權給歐瑞當 A 後,自己已退而
為 C。歐瑞副總是 A,故擁有過半數(51%)的決定權,必要時足以否決錢伯斯的建議,行使自主決定權。但他在作出決定的同時也有了 100%責任(當責),是要交出最後結果的。
這才是真實的賦權!在華人企業,被授權者所擁有的投票權總是不足 51%,常常只是
40%,甚至 30%,如果低到 20%,那就連授權都不是了,可能只是個幫老闆跑腿的—只需依
照指示交差了事。也許投票權在 50%以上時,部屬就可以 PK 老闆了—老闆放下名分,與部
屬就事論事,辯論誰的方式對公司更有利、對客戶更有利、也更適於公司文化的運作。
華人管理者由於個人或環境的因素,總是缺乏有效授權的方法與制度,吝于或懍于賦權。
於是許多「半 A」
、
「准 A」
、
「假 A」
、
「非 A」
、
「擬 A」
,在沒有真正的當責與賦權下工作,低
手得過且過,高手徒乎負負,很難成為歷經沙場的戰將。我在十多年顧問生涯裡,經常看到
強將手下一堆弱兵—那些強將本來是應該 「將將」的,卻在 「將兵」!