如何招聘最合适的人力资源总监

众多知名企业在聘任过程中对职位认识肤浅，表现出这些知名企业在人力资源基础管理上的理论与实践欠缺。本文力图明确人力资源管理技巧的一些基本方式办法，并探究人力资源部门在现代企业经营管理中的位置转换。

A投资公司资产逾30亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉及产业经营。托管某B集团后，A投资公司公开高薪聘任派驻B集团的人力资源总监，而且委托多家知名招聘公司代为寻找。其中大展鸿图招聘网开列的条件如下：

1.年龄在32-40岁之间，硕士以上学历；

2.五年以上大型企业人力资源管理经历，至少担任三年人力资源总监；

3.熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规；

4.熟悉中西文化，西方人力资源理论；

5.富有团队精神和策略眼光，具有优异的组织能力、判断能力和交流能力；

6.年薪20万以上。

表面看来，大展鸿图招聘网给出的资质条件较为明确。然而对于应聘者来说，这里有许多标准难以有效量化，缺乏详细的岗位工作内容、流程描述与工作目标条件，而这对于一个真正懂行的人力资源总监来说是非常重要的，因为他（她）要借此判断自己的工作经历与能力特点能不能胜任工作，这涉及到聘任的一个基本原则，即判断自己是不是最为合适，而不一定是最好的人选。

销售人才网在与A投资公司的接触过程中，发现对要聘任什么样的人力资源总监，A公司自身实际上也隐约不清。A公司即使在道理上明白人力资源总监这一职位的重要，然而并不能明确人力资源总监及其所属部门在公司经营策略及组织中的地位与作用，不能明确其真正的工作内容与流程及工作目标条件，所以难以对这一职位提出客观的评估与条件，聘任周期过长、聘任费用加大，甚至可能在社会上形成一定负面影响。而难以设计、实施与此高管职位相对应的岗前定向培训和工作铺垫，则招致不能理性规避其工作过程中因为能力原因及工作失误造成的衰落风险，加大了聘任衰落的可能。

我们最不愿意看到却最容易发生的情况，就是聘任衰落不是因为应聘者工作能力与人品的原因，而是因为应聘者的个人专长与岗位工作条件不相符合，从而招致工作不能有效进展。这无论对于用人单位还是应聘者来说，都意味着巨大的实际效益与机会损失。

鉴于此，销售人才网对A公司进行了较为详细的资料搜集与分析，明确所要聘任人力资源总监的具体工作环境，以期用现代人力资源的理念与方法，找出A公司人力资源总监聘任的解决方案。人力资源总监作为人力资源部门策略的制订与执行者，要制订切实的目标与计划、提供有效的组织与资源保障，并监视指导实施。与以往的行政支持根本不同的是，它不是被动地提供服务，而是以其为中心主动参与。具体到A公司（B集团）策略制订，人力资源总监要完成以下工作：

1.对A公司（B集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，熟悉自身及产业资源配置情况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；

2.提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；

3.建立资本运作模型，进行可行性分析、论证；

4.在此基础上给出人力资源配置及组织保证体系设计方案。

具体到这个调研过程，在明确调研目的、目标与计划的前提下，要选择最为合适的人员（不一定都在企业内部），建立高效的组织（不一定是固定的部门），确定科学合理的流程（便于质量控制），规范制度保障体系（减少偏差），以保证调研结果的真实可信。这个过程，从某种程度来讲，好像于一个导师般的人物。

对于人力资源总监而言，假如说策略的制定还主要是程式化的工作，那么策略的实施几无固定程序可循，他的水准高低正是从对资源的调配指挥得以体现。资源的优化配置第一意味着对资源的控制与争夺，在这里，资源已不仅仅指有形的资产，还有无形的社会力量，它包括政府（包括证监部门）、媒体、专家等一切可以对经济活动施加巨大影响的组织群体。从某种意义上说，正是这种无形的社会力量控制着有形的资源分配。所以，他第一要优化整合的资源就是政府、媒体、专家网络，将三者与自身企业纳入共同的体系之中，以取得机制上的保障。所以，从A公司托管B集团起，人力资源管理者就要兼顾公司各效益主体，并在此基础上，寻求公司效益的最大化与最优化。与此同时，在服从A公司产业整合条件下，还必须领导人力资源部完成B集团内部的组织再造，这是A公司整体人力资源计划的一个组成部分。从企业内部来讲，第一是要建立企业内部不同效益主体之间消息传递、交流的途径，甚至利用消息不对称来平衡不同效益主体之间的效益冲突，消弭隐患于无形。当全面完成对B集团的购并及组织改造，理顺B集团外部生存环境后，接下来人力资源部就要着手准备产业整合，落实策略实施所需的人力及组织保障体系。

第一，在这位待招总监身上，有太多非人力资源部门职位的职责，俨然由一位专家成为一个杂家。但实际上，这正顺应了现代职业发展趋势。现代职业发展，一个走向专业的极度细化，一个走向专业的高度综合。专业细化的结果使部门与岗位的界定标准越来越清楚；而专业高度综合的结果却使某些部门间、职位间的边缘界限越来越隐约，并招致某些职位向关键角色转换。这就迫使人力资源部门在传统的职位设定、工作分析、聘任级培训等方面做出相应调整甚至是革命性的变革。其次，这位总监的工作已与传统（主要还是西方企业的）人力资源总监有很大不同。西方发达国家有一个良好的市场与法律环境，以及一个完善的职业教育体系，造就了整个体系规范的行为、良好的信用，人力资源部门往往借助于规范的流程运做就可以解决问题。

从实际的工作环境来看，这个职位条件人力资源总监具有相当的金融证券投资背景、操持虚盘的理论与经历，以及中、大型企业人力资源管理经历与业绩，明白实盘的结构与运作。最好他还要有政府、媒体的关系网络，熟悉其思维运作模式、效益取向与特点，使自己作为通道枢纽，有机地将实盘与虚盘联系起来。

从知识结构角度，条件他是复合型人才，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；强调再学习能力，学历条件应不低于本科学历，当然以海外正规院校获取证书的MBA为佳。这里强调海外MBA，是因为以销售人才网的亲身体验，西方MBA教育是一种职业教育，注重的是职业技能的培养；而中国的MBA教育基本上是一种学历教育，黑板经济学背景，理论色彩浓厚。

从年龄来说，一个人正常完成大学教育是在22岁-23岁左右，按照美国佛罗里达州州立大学心理学家阿里可森博士的实验研究成果，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在32岁以上为宜。这也与我们长期的经历感觉相吻合。

技能方面，他要有优异的谈判技巧与场面控制能力，例如劳资谈判条件的果断与速战速决，商务谈判条件的节奏把握与局势研判。他还要具备优异的社交与交流能力。

还有个性特点、组织能力、团队精神随着分析的深入，该职位任职资质越来越清楚，但相应的资质标准也越来越难以有效量化，

所以，聘任过程中因为聘任测评人员主观因素招致的偏差难以防止。并且，因为人才成长过程与环境的特殊性，人才具备极大的个性化特点，完全符合资质标准也极不现实，所聘任人员能力趋向与目标实际需求偏差也必将存在。同时，工作环境以及行业的变迁，地域文化差异，工作习惯、工作方式方法等不同，都可能招致其实际能力与工作表现产生偏差。

华恒智信总结多年的咨询经历认为目前国内很多中小企业策略定位不清楚，对于真正要找到一个什么样的人才，不论是公司高层还是部门经理，都难以描述清楚。以至于引进的人才经常难以较好地融入公司。企业聘任到合适的人选， 防止因为应聘者的个人专长与岗位工作条件不相符合致使聘任衰落，从而招致工作不能有效进展的情况，第一要下足功夫做好岗位分析，明确岗位特点和胜任力素质需求，形成一份合格的岗位说明书。

一份内容充实、具有实用价值的岗位说明书应涵盖从职责条件到内外部及上下级的协调关系等消息，且力求以量化的方式展现。当然，一些软性的、不方便透露的条件可能不便于公开。

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