如何高效率地工作

如何提高员工的工作效率，是每个企业特别关心的话题。记得《人件》还是《人月神话》里说过，好的程序员和差的程序员，工资可能只差2倍，但工作效率可以差到10倍之多。所以，找到高水平的程序员，不仅可以提高效率，改进质量，还可以节约交流成本，保证设计思想一致性，好处很多很多。当然，这是每个企业的梦想，就是能招到最好的开发人员和测试人员，给点高工资也是合算的。可是如何去发现这样的人，就是难题中的难题了。

 

  那么，在现有的基础上，如何来进一步提高工作效率呢？

 

  从我自身的经验，我工作最高效的时候，是我刚开始工作的两年。我当时在一个小公司做软件开发。我的部门经理在我刚进入这个部门的时候，和我长聊了一次，问我学过什么课，对什么比较感兴趣，擅长做什么，等等。然后，他告诉我，我在这个公司不仅仅是在帮公司做事，更是自己成长的一个平台。他希望我每天只花半天时间工作，另外半天用来提高自己的水平。我当时很惊讶，怎么会有只让员工工作半天的领导？但后来我才知道，这是不矛盾的。我的水平的提高，也增进了我的工作能力，提高了工作的效率和质量。我迷上了自己的工作，为了解决工作中遇到的问题，我熟读了大量的通信和计算机类的书。只有2年的功夫，我帮公司做了很多事情，从焊板子、硬件编程、硬件驱动、通信协议到数据库、用户界面、网页制作，我什么活都干，也都干得不错。我们部门当时只有4个干活的，一个部门经理，但是每个人都独当一面。更有一个技术超牛的同事，他让我们学到了很多很多。我太怀念那个时候了，工资不高，但是很开心，每天都能学到新的知识。我曾经暗暗使劲儿，希望自己2年的时间赶上那个牛人。可惜的是，他进步的速度还超过了我，我只有望其项背的份了。

 

  可惜的是，那个小公司的领导层出现了分歧，部门经理被赶走了，公司摇摇欲坠，我们也只好作鸟兽散。我进了一个大公司，做了测试工程师。到了这个大公司，我才知道啥叫低效率了。我们进去，参加了3个月的新员工培训。这3个月，除了上课，就是看文档，什么活也不做。光介绍流程、工具和企业文化，就花了两个星期。当3个月后，我们开始接触实际操作的时候，我们老早就把培训过的东西忘光了，压根儿就不会用。想我当时在小公司，3个月我都已经做了一个项目了，通过做项目，所有的流程和工具都熟得很了。

 

  终于盼到可以开始工作了，发现工作实在没有挑战性。把别人写好的case，改个命令格式，就成我们的case了。至于这些case为什么这么写，似乎没人要求搞明白。然后就练习升级包，打补丁这些基本操作。然后就练习装机器，因为机器比较庞大、板子众多，背板插线复杂，倒也折腾了一阵子。我开始厌倦这样的工作，自己有时间就找些文档来看。自己通过跟踪消息，把整个系统的架构给画了出来。有些人说我好傻，明明有现成的ppt文档，我为啥自己来画？我呢，一来是时间充裕，没什么事干，二来这样理解深刻，后来也只有我对这个系统的架构是最熟的，也很清楚系统架构师为什么要这么做。

 

  这个大公司的会特别多。我一开始很难适应。我在小公司的时候，一个月开一次项目会，过一下项目进度。因为平时大家都坐在一起，有什么要交流的，直接就交流了，好像没有必要开会。可是这个大公司，每个礼拜至少两个会，一个是项目的会，一个是组里的会。后来又增加了一些虚拟组，比如质量工程师组，那么又有这个组的会。还有实验室管理组，也有会。公司有啥决策，就开个大会。后来差不多每天要开一个会。再后来，大家似乎已经很依赖开会了，学点什么东西要开会，讨论点什么东西也要开会，推广点什么东西还要开会。不久就出现了一些meeting man, meeting woman，为开会而生的人。我特别讨厌开会，因为开会太浪费时间了。很多会上，只有2~3个人在交流，其他人都在发呆。我常常会带些书或者笔记到会上，以利用开会的时间。但这样效率不高，因为背景噪音太多，还要担心被领导发现，挨批评。

 

  等到了敏捷被推广的时候，开会更成了家常便饭。我做系统架构师的时候，曾经参加过一个从早上9点开到下5点的会，有20~30人，不知道有什么好谈的。我实在受不了了，后来拒绝去参加这样的会。结果被告到我的经理那里，说我和软件人员交流有问题。敏捷的推广者对开会情有独钟，觉得公司以前开的会还不够多，所以影响了交流。会要天天开，早请示晚汇报。只有这样，才能让领导知道员工都在干什么。我很奇怪老大还认为敏捷的推广可以提高公司效率，这大概只是字面的理解罢了。

 

  好了，说了这么多，开始正面总结一下该如何提高工作效率吧。

 

  首先，就是要提供有挑战性的工作，激发员工的斗志。以华为为例，我虽然没去过华为，但是见过不少在华为呆过的员工，他们都成长得很快。虽然华为总是以加班太多，没有个人生活，给人以负面的印象。但是除去这些，华为最大的优点，在于它是一个技术导向的公司。公司的氛围激发员工在技术上不断进取，不断成长。华为非常鼓励员工写技术文档，也鼓励员工申请专利。很多公司学习华为，只学到了如何加班、如何压迫，却没学到如何来创造一个技术上不断进取的氛围。我所在的那个小公司，没有加班，也没有巨大的项目压力，员工也都成长得很快，有些同事后来成了其他公司的CTO或者是技术主管。如何来创造气氛，让员工以不断进步为荣，不耻于拿工资混日子，是很关键的。应该给员工有足够挑战性的工作，并让他们在工作中快速成长起来。我个人觉得，让新员工快速成长的最佳办法，就是以老带新，让新员工直接参与正在执行的项目，和优秀的老员工一起工作。一个技术很强的老员工，往往会成为新员工学习的榜样。对于这些老员工的尊重和优待，是让新员工快速成长起来的兴奋剂。经理对员工技术水平的重视和嘉奖，是让公司成为技术导向的关键。

 

  其次，就是要人尽其才。有一句话说得特别有道理，就是 “ find the right person to do the right thing ” 。每个人都有自己的优点和缺点，扬长避短，是在工作分配时需要考虑的因素。所以，经理在面试和迎接新人的时候，要去了解这个人，知道他擅长的和不擅长的东西，了解他的兴趣所在。有些人虽然技术水平一般，但是可以成为小组的粘合剂。有些人技术水平很高，但是与人交流不畅。经理要尽可能让他们发挥所长，并帮助他们成长。经理应该隔断时间就和自己的手下面对面地交谈，询问他们工作中存在的问题，并提供帮助。这就是经理最重要的工作。他能够极大地提升员工的工作效率和积极性。

 

  然后，就是要解决工作中影响效率的具体问题。

 

    - 如何组织开会。如果能在座位上解决的问题，就不要放到会上。如果能发邮件就传达的信息，就不要放到会上。如果能一次讨论完的问题，就不要分两次讨论。总之，会开得越少越好。要尽量利用休息时间交流信息。比如大家一起吃午饭，一起郊游，茶歇时间，都是机会。要增加员工休息时间交流的机会，这些时候的交流效率往往高于开会。

 

    - 如何鼓励在工作中学习。我发现有些测试人员在case被问题block住的时候，就有些无所事事。其实，这个时候，正是学习的好时机。看本书，找其他同事问问题，跟其他组的同事pair-work，都可以快速地提高自己的工作水平。只是公司没有这个氛围，大家并不能主动地去做这些事。经理们就应该引导大家，去见缝插针地提高自己的水平。要知道，这不仅仅是为了公司，也是为了自己有个更好的前途。

 

    - 如何培养好的工作习惯。有意识地培养开发人员或者测试人员的工作习惯，可以极大地提高工作效率。比如在工作的时候，关掉chat工具和mail提醒。测试人员在执行测试时同时关注和记录错误输出。等等。

 

    - 当员工遇到问题时，如何提供足够的支持。有些测试人员，在遇到自己不熟悉的领域出现问题时，往往不知道该问谁。当遇到对需求的理解问题时，找不到合适的人来问。当系统出现问题，不知道bug报给谁的时候，也会一筹莫展。这都是非常浪费时间的，往往工作就会停滞不前。经理需要制定这样的角色，来帮助解决员工遇到的技术问题。即使这个人本身不知道答案，他也可以找到合适的人来回答这个问题。公司应该鼓励员工回答并帮助其他员工，这样可以节约公司整体的投入。

 

    - 如何提供人性化的工作环境。在《人件》里面说，公司和公司之间的效率差距可以达到10倍之多。很重要的一个因素，在于工作环境。高效率的公司往往提供的是安静、舒适、人性化的工作环境。低效率的公司往往提供的是嘈杂、拥挤的工作环境。经理要在现有的条件下，尽量考虑员工的需求，尽量不打扰他们的工作，尽量让员工感到舒适和愉快。

 

    - 如何帮助员工合理安排工作时间。时间管理是个学问，在琐事繁多的情况下，如何能够有效率地完成工作。我一直有一个很不好的习惯，就是喜欢打开邮件提醒，有了新邮件就要去回，去读。其实这样经常会打断我的思路，在我回完邮件时，我又要花上好一会儿回忆刚才进行到哪里了。所以最好养成关闭邮件提醒，批量处理邮件的习惯。有一个形容时间管理的，就是往一个桶里放石头。应该先放大石头，再放小石头把大石头之间的缝隙填满，就可以放下最多的石头。这就是说，要先安排大块的工作，然后在大块的工作间隙安排小块的工作，就可以在有限的时间里完成更多的工作。这些方法也都是因人而异的，只是经理们可以在某些方面帮助员工来使用方法合理安排时间。

 

  顺便说一下，我不简单地认为测试自动化和敏捷管理可以提高工作效率。这些都是文字游戏，名字取得好，不一定东西就好。必须具体问题具体分析。自动化有自动化的好处，也有坏处，也有很大的局限性。敏捷不是处处都敏捷的。提高工作效率，可以减少上班的时间，至少应该是不需要加班了，这对公司和员工都是有好处的。公司不应该在提高了员工效率的基础上再要求加班，因为人的精力是有限的，不能无限制地占用。