文章评论：“鞋服企业以销定产-零库存不难”

今天看到一篇文章，是最早发表在《泉州晚报》上的文章，有国内知名企业的高管及学者对于鞋服企业零库存的讨论。对于这一篇文章，我也有一些我的看法，现将原文及评论附诸如下：

原文：－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

鞋服企业以销定产 零库存不难

“零库存”对于大多数鞋服企业及经营者来讲，都是一件梦寐以求的货品管理模式。但是，由于服装行业具有产品季节性、多样性、不确定性和短周期性的特性，这使服装企业对消费者需求预测难度加大；另一方面服装行业从设计、面辅料、制造到分销，供应链上环节较多，企业间的合作问题较为突出，这些都成为服装企业库存增加的原因。

    对于鞋服企业来说，如何尽量地减少和避免库存已经成为一个不可回避的问题，本文通过泉州一些龙头企业在实现“零库存”道路上的实践，为其他企业提供一些参考和借鉴。

    □主持人：刘文艳 
 
    嘉宾：欧阳钟辉 泉州师院陈守仁工商信息学院院长、哈佛九三届博士  
             赖世贤 安踏体育用品有限公司首席运营官、执行董事兼副总裁   　
             赵京利 三六一度中国有限公司销售总监

    预测订单量 把握消费需求

    记者：如果市场需要多少产品，企业就生产多少，即“以销定产”，自然就不会产生库存。企业如何实现以销定产？

    欧阳：服装市场未来发展方向是朝着小批量、多品种方向发展。这就要求企业必须从源头开始，清楚知道每个地区、每个门店需要什么样的产品，然后才能决定要进什么材料，要生产什么。在销售过程中，也要很清楚地知道产品在市场上反应的程度，要知道什么产品要开始补货，什么产品要停止生产。

    赖：北京奥运会前后，由于看好奥运对于国内体育产业的带动作用，很多体育用品企业都开足马力生产，这样就导致部分企业出现一定的库存问题。出现这种情况的原因就在于，这些企业没有对市场进行系统、精确地分析，对于市场预期的增长率缺乏准确的估计，从而导致产能过剩。因此，在2008年下半年金融危机来临后，很多企业都面临库存积压、企业现金流紧张的局面。

    基于对未来市场的预测，以及长期打造的系统、规模的价值链所具有的快速市场反应能力，我们在2008年的订货会上，就建议经销商少拿一些货，然后根据市场的实际情况再补货。

    赵：这几年来，泉州很多鞋服企业都建立了零售渠道管理中心，几乎每周每天都有销售报表。通过报表，企业能够在第一时间收集到产品在市场上的反应情况。利用销售分析，企业能够迅速调整产品的开发和生产策略。此外，实行期货制，也能让生产企业的库存得到有效控制，经销商订多少就要拿多少。

    欧阳：零库存是很难的，但还是有企业能够做到，关键在于计算机化也就是信息化。这套计算机系统一般来说也就是ERP（Enterprise Resource Planning），就是企业资源计划的简称（企业资源计划是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率）。

    企业资源计划这套大的信息平台包括很多模块，其中一个模块叫进销存。可以反映出下个月的订单需要多少，还有对下个季度的客户需求有预测功能，可以根据历史数据来预测。这些数据能帮助企业做出比较精确的生产计划。不至于这个地区只需要5万件，而你生产了50万件。

 物流精细化 减少流通成本

    记者：服装产地与销售区域距离的远近，最终将决定商品上市的快慢，以及单件商品所含固定成本的高低。企业如何从物流上作文章来实现零库存呢？

    欧阳：联泰轻工是全球很有名的服装生产厂家，它目前就基本能够做到零库存。比如说，POLO在美国有5000家分销店，每一家店要有多少男装，多少女装，这些服装的尺寸是多少，颜色是什么，POLO都能够非常清楚地写给联泰的制衣厂。联泰再根据计算机化管理办法，实现精细化物流，直接按照各个分店的需求打包，由轮船运到美国以后直接送到各店，不必像以往那样通过一个大仓库分装，从而实现基本零库存。

    赖：实际上，联泰的模式我们也一直在尝试，目前我们正在加强作为“价值链管理者”的能力，在加强渠道掌控权的同时，同步完成了物流和销售体系的改善。通过实践“以流通带动销售”的策略，目前在福建、江苏、北京、广州等地设立4大仓储物流中心和6个营运分部，同时设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务。区域物流配送中心，主要是为该地区所管辖的各终端销售网络进行货品的配送、调换以及保管，作为企业与终端之间货品、信息的传承者，它能够降低经销商、代理商的营业成本。

    赵：现在很多鞋服企业开始摒弃原有固定而单一的生产基地，采取与主要营销区域相结合的就近式大区域分销生产模式，同时建立相应的配送中心。从而降低生产与销售的时间差、提高货品周转速率、减少库存风险、削减长距离运输所带来的无效成本。

    欧阳：产品从中心仓库发往区域仓库，再由区域仓库发往店面，面临撤包、打包等几道手续。这样拆拆装装会造成3%或5%的损耗。如果能建立基于信息化的分销系统，即客户一开始就把几百家、几千家终端店面的需求告诉厂家，工厂只需按客户需求发货，就无须设立区域仓库，也解决了库存难题。这实际上就是要求企业实现由笼统的物流向精细化、明确的物流转变。

    管理信息化 缩短上市周期

    记者：由于服装具有季节性、流行性等特点，库存出现的很大一部分原因就在于当季的产品没有在当季消化掉，变成过季产品。那么，企业如何在加强产品流行趋势预测的同时，通过信息化手段来缩短新品的上市周期呢？

    欧阳：这就涉及到ERP系统中的另外一个系统，叫PDM（Product Data Management），也就是产品数据管理系统。比如，安踏有一万个鞋样数据，都存在数据库里。这时，如果从纽约传来了几个新的鞋样，安踏就可以迅速调出自己的PDM，找到相似的鞋样，在原有基础上稍做修改，就等于一下子设计出新品种，从而迅速投入生产，做到小批量、多品种。纺织服装、鞋业这种传统产业如果采用精细化管理，不仅仅能够解决库存的问题，对于企业的经营也将大有好处。

    赖：现在很多企业采用生产环节外包的方式，实际上这种方式并不利于企业对各个环节的有效控制。在去年这样的经济形势下，有的企业营业额还能同比增长，实际上与在管理上一直坚持的“垂直业务整合模式”是分不开的。这是因为服装有固定的生产周期，从原辅材料采购到成品出厂，最顺利也要一个星期到十天的时间，如果遇到材料采购缺货，那生产周期就会变得更长甚至不可预期，产品将因此而错过最佳的销售时机。通过垂直业务整合模式，生产企业能够具有很强的自主能动性，遇到经销商临时需要补单、减单的情况，生产企业从采购到研发、再到生产等环节都能够有条不紊地进行。通过控制45%―50%的自有产能，将能够实现企业生产成本结构灵活、生产周期缩短、市场反应速度加快。

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对于本文中的观点，我说一下我的理解：

1、我对于安踏的“垂直业务整合模式”非常感兴趣，希望可以有机会了解到关于这个模式的更多情况，特别是这个业务模式下如何帮助企业实现零库存。

2、对于本文中提到ERP系统中有一个模块叫“进销存”说法，我认为这个说法并不太确切，因为进销存更适合于小规模、单个仓库的企业；在如安踏之类的大型鞋服企业来说，光是与商品出入库相关的业务动作就包括：采购入（退）库、配发出库、调拨出（入）库、零售出（退）库、盘点损（溢）、装（拆）箱等复杂业务，而且在整个的物流体系中会涉及到上游工厂、总部配发中心、下游代理商、终端门店的四级库存体系，这将是一个非常复杂的仓储与物流网络，我认为在这里把它称为“供应链物流”更为贴切。

3、对于零库存的说法：本文中的嘉宾举了联泰的例子，我认为联泰作为生产型企业，的确是有让人值是去学习与借鉴的地方。但我认为不太适合大型鞋服品牌企业去学习，而只是适合于安踏的某个生产工厂或生产中心去学习。就鞋服企业的两者之间的业务模式还是有很大差别的，联泰可以做到零库存，这是因为他们可以100%地按订单生产。但鞋服品牌企业，因为发展到一定程度上，一定会有直营的销售机构，这个时候一定会存在库存的，所以这个时候生产中心可以按这个模式去实现“零库存”。在分销或零售环节，我觉的如果从品牌企业本身来看的话，零库存只是把经营风险转到你的代理商那里了，风险实际上还是存在的，如果我们站在“供应链物流”的角度来看，这些库存在你的分销渠道或零售环节还是客观存在的。

4、对于零售环节中实现零库存，我觉的可能要加个定义：过季产品的零库存。因为鞋服产品的季节性强，销售周期短，这个时候需要在季度末的时候，或者是换季时把库存都处理掉的话，一是产品订货时计划要合理，同时产品的销售情况要比较理想，同时出现少量过季的库存，在促销与洗货的动作要及时，这样的话才能实现过季产品零库存，使得产品的库龄不会超过90天。