深度解读：服装产业“长尾”的供应链实验
都在说服装企业受PPG、ITAT的影响，不可避免地来到了电子商务时代。现在国内有太多的品牌，都在走PPG的模式，想利用电子商务的渠道开创品牌营销的新时代。但有的企业更愿意在电子商务的模式上进行创新，更愿意思考：“水泥”与“鼠标”如何更好的结合的问题。
长尾理论，2006年红火了一阵的理论，但这个理论如何用了服装电子商务领域呢？
分账，ITAT模式的核心，是否在分账的管理模式上还可以更进一步创新呢？
站长联盟，这是一个曾经为技术而生存的一群人，其中可能已经有一部分成为了互联网的“先烈”，但如果把还活跃在互联网战线上的英雄们，一起转向服装企业电子商务的战线，其效果又会如何具有爆炸性呢？
在这里，与大家分享服装电子商务的新模式。
====================================================
长尾与分账
不论是上周报道的九橙公司还是本周的案例联泰商城，以及更早期的ITAT，它们的商业逻辑可以归结为两个词“长尾”和“分账”。
它们都试图聚合分散的、过剩的产品供应能力，并通过同样分散的、闲置的新旧媒体渠道，诱导需求，实现销售。既然是分散的、过剩的，那么毫无疑问，不论是供应商还是渠道商，大体都规模不大，前者既没有能力支付大额广告费，也不会愿意为后者支付广告费或进场费，毕竟后者的个体渠道效应不强。于是，分账成了皆大欢喜的方案，简单地说就是：有货出货、有“地”出“地”，有力出力。
如今，出力方大致都各怀宏大的蓝图，希望成为“创造性的破坏者”。轻公司有大梦想，这是好事，不过，也可能会是坏事。
联泰商城试图打造一个基于互联网的服装“销售供应链”。
这家不到一岁的B2C公司，它的构想包括，服装供应商提供货源，互联网的销售渠道(包括站长联盟、淘宝店等)帮其分销，联泰商城除了做资源整合的工作外，还提供分帐系统，销售收入由三者分成。
这样的做法，从理论来讲，既为传统服装供应商整合了互联网渠道资源，也为中小网站提供了盈利模式。同时，希望介入电子商务的网站或者个人，可从联泰商城获得为其开放的商品库数据，并得到进货、物流、呼叫中心及客服等打包服务。
这种模式的优势在于，让互联网的各种中小网站，自发成为传统企业的“线上业务员”。
思考出这种模式的，是一直在IT领域打拼的吴子泰，以及在服装领域有三十年经验的沈军瑛，两人出资在2007年9月成立了联泰商城。
联泰商城的背后，依托着联泰国际集团(下称“联泰集团”)的资源。创业之前，沈军瑛对联泰国际集团总裁陈祖龙说，“要超越别的制衣企业，电子商务是你的机会”。
具有25年历史，在全世界有169家工厂的联泰集团，其制衣业务2004年在香港上市(代码：311)。虽然已是服务耐克、阿迪达斯等客户的全球服装制造商，但OEM潜在的风险让其不断寻找新的商业模式。
“对传统企业来说，我们是互联网分销商”
联泰制衣的困惑，实际上也是国内众多加工型服装企业的困惑。“一件衣服有的只赚两块钱”，吴子泰说，随着人民币升值、原材料涨价、劳工成本的增加，外销的加工型企业的利润已经一降再降。但是，“用传统方式打造一个品牌至少需要一千万，企业自己做互联网直销的费用也不会少”。
服装行业里的ITAT模式，同样是看到了国内服装企业生产过剩的情况，ITAT创始人欧通国想出了“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”的铁三角合作联盟，即一方面整合上游的供应商资源后，另一方面整合空置的门店资源，进而形成ITAT的服装渠道品牌，拉动销售。在未产生销售之前，ITAT不用给供应商及地产商支付费用。
吴子泰说，联泰商城的运作模式部分灵感来自ITAT。与ITAT逻辑相似的是：吴子泰认为供应商有库存和过剩的产能，而网络渠道的资源也具有相当数量闲置的资源，而中间需要一个整合者，来完成两端的对接。
而这个模式要成功，关键在两头：供应商资源，以及网络分销渠道。联泰商城凭借什么可以撬动两端的资源？
据了解，整合传统供应商的环节，由沈军瑛去谈判。沈军瑛原为联泰控股有限公司中国事务代表，拥有服装行业的众多资源。“她与业内的服装企业很熟络，特别是那些企业的老板，和她关系很好”。一位投资人这样评价，他认为沈军瑛具备了行业的沟通优势。
在联泰这种模式里，同样借鉴了ITAT的模式，即在供应商方面，寻找国内的厂家合作。厂家的选择上，定位于二三线的“不知名”品牌，或是一些刚创办的新品牌上。
其实，ITAT标榜的“国际品牌”，一部分是公司在国外注册品牌后，转身回来贴牌生产能力过剩的国内厂家的货品。在联泰的规划里，也会有如是尝试，但大部分还是集中在对国内现成品牌资源的包装和打造上。据悉，操作的模式是，联泰先谈好一定折扣的拿货价格，然后通过网络渠道进行销售，销售成功后，渠道大约能拿到20%左右的分成。
在沈军瑛的努力下，联泰已与168家企业签下了合作协议。“我们现在基本上不去主动找品牌了，已经过了推广期。我们自己的定位是，核心运营200个左右的品牌，需要重点运营一些品牌。”吴子泰并不希望短时间签下大量的品牌，加大营运团队的负担。
线上的资源则由吴子泰负责。“我们的团队成员以前是做站长联盟的”，因此在整合渠道资源上，没有花费太多的时间。据介绍，联泰方面整合了30万左右的站长。“这些都相当于销售的业务窗口。”吴子泰表示。
浏览“联泰商源”的网站(为联泰商城的“推客”、站长们提供合作模式解读的网站)，会发现其模式在一定程度上“模仿”了国内广告联盟的操作手法。与Google的AD SENSE和百度主题推广、阿里妈妈广告联盟相似的是，站长同样只需在网站上嵌入商品/广告代码，用户点击广告条上的商品信息，并完成购买支付等行为，网站主和联泰就会获得相应的收入。
吴子泰说，Google这些公司对中国的站长们进行了很好的教育。因此，他们在描述商业模式的时候，不需要太费力，这种商业模式已经能被站长们接受。
去平台化：“对互联网来说，我们是供货商”
如果只帮传统企业做网络营销，那么联泰给人想象的空间，未免不够大。但从一毕业就开始在IT行业里创业，成立过三四家企业的吴子泰，希望做些“更有远大空间”的事情。
在研究淘宝模式时，吴子泰认为，淘宝把很多终端用户吸引到平台里，是平台的概念。那自己能否做一个“去平台化”的事情？也就是说，“整个互联网都是我的平台，包括淘宝的店，都来我这里拿货”，概括来说，“联泰一直想做商品的源头”。
在研究公司模式的过程中，吴子泰喜欢比照阿里巴巴的模式。在他看来，这个事情不是马云没有考虑过，只是它打造的是一个平台的概念，一些环节尚未完全打通。
例如说，目标希望汇集4600万中国供应商的阿里巴巴B2B，可以给淘宝的C2C或B2C的业务提供进货源头，再加上支付宝，阿里软件的应用，未来能把企业的ERP系统连库存一并打通，“这样工厂可以通过这个平台做B2C，销往全球都可以。阿里集团提供一个非常畅通的平台。”
“我没有能力和阿里巴巴比。但我可以做一个事情，就是帮助工厂来做电子商务。为传统企业‘供应’电子商务的资源，我们相当于传统企业的电子商务部。”阿里巴巴打造的是平台的概念，让供需双方借助平台自由交易。而联泰在这个过程中，更像是一个助手的身份，或者说是一个第三方“服务商”的概念。
这种模式日渐清晰后，吴子泰逐步找到了更多与之结合的选择。例如为一些想做电子商务的个人站长、社区开放相关资源，形式上，可为这些网站直接提供现成的电子商务频道，或是让有技术支持的网站自行挑选货品信息，然后自己制作页面。
这种第三方的“供应商”身份，难点在于首先要把上游的大量产品进行“电子化”。“例如一个遥控器，我们先要把它拍照，然后再进行修图，描述，上传等，放入产品信息库，然后便可以输出给需要的合作网站”。
不仅是产品的电子化制作环节，联泰定义的“供货商”包括多个层面，还包括商品的图片制作、客服人员，物流配送，call center这些相对复杂的环节。“我发现网上的电子商务大部分是重复的。但如果我把商品都电子化了，把前期工作都做了，这些网站就节省了相当的精力。”
据悉，联泰商城在和天涯社区、POCO等网站洽谈合作。“现在很多社区网站都没有盈利模式，但如果开辟一个电子商务频道，或者在他们页面镶嵌关键词的销售信息，等于让这些网站多了收入来源。”吴子泰表示。
为此，联泰做的事情，是把商品“不断地电子化，把一个又一个的商品进行数据化”。吴子泰说，“电子化后，你要做的就是直接调用我的数据。所以，对于互联网来说，我们是供货商的概念。”
从概念到执行
对于如今只有几十人团队的联泰商城来说，上述的“分销商”和“供货商”概念的打造，还在尝试的阶段。最近的一个例子，是一件价格59元的休闲服装，在二十天内，营业额达到5万元。
在联泰对供应商的筛选标准里，包括了“是否有稳定的货源；能否提供漂亮的图片以及价格要在200元以下”这三个条件。特别是最后一项，他甚至认为百元以下的产品是最容易销售的，因此，往后联泰商城产品的定位，也将大部分集中在这个层次。
不过，服装是需要立体化感受的商品。除了像PPG、凡客诚品等销售相对标准化的衬衫，一般的消费者是否会接受网购模式？
吴子泰对此的考虑是，网络购物销售最好的是女装，特别是韩版的女装。只要让Call Center的服务人员为顾客做好充分的售前工作，把颜色、尺码等陈述清楚，就可以帮助销售，同时“会降低退货换货率。我们会把女装的退换货率控制在一定比例内，标准衣服的退换货率会控制在5%左右。”
“所以说，我们通过这套模式要推的品牌可能是你们没有见过的品牌，线下没有渠道，与线下的经销商不存在竞争。”在吴子泰看来，这就是服装行业的“长尾”理论：那些不知名的各种各样的新品牌，在联泰的商业模式上，同样能得到成熟品牌的销售效果。
不过，就公司的发展阶段而言，要评价这种模式成功还为时过早。至少联泰目前所框定的200元以下产品是否有足够的利润空间，能够支撑合作三方有足够的热情，将这一模式进行到底，还有待验证；其次，站长联盟这一渠道所聚拢的长尾需求，能否喂饱上游的168家供应商？如何让吸引到更多想做点买卖的个人加入到联泰的生态系统中，进一步聚拢消费需求？
这一切的问题，都有待这家在电子商务提出了新概念的公司进一步摸索。
不论是上周报道的九橙公司还是本周的案例联泰商城，以及更早期的ITAT，它们的商业逻辑可以归结为两个词“长尾”和“分账”。
它们都试图聚合分散的、过剩的产品供应能力，并通过同样分散的、闲置的新旧媒体渠道，诱导需求，实现销售。既然是分散的、过剩的，那么毫无疑问，不论是供应商还是渠道商，大体都规模不大，前者既没有能力支付大额广告费，也不会愿意为后者支付广告费或进场费，毕竟后者的个体渠道效应不强。于是，分账成了皆大欢喜的方案，简单地说就是：有货出货、有“地”出“地”，有力出力。
如今，出力方大致都各怀宏大的蓝图，希望成为“创造性的破坏者”。轻公司有大梦想，这是好事，不过，也可能会是坏事。
联泰商城试图打造一个基于互联网的服装“销售供应链”。
这家不到一岁的B2C公司，它的构想包括，服装供应商提供货源，互联网的销售渠道(包括站长联盟、淘宝店等)帮其分销，联泰商城除了做资源整合的工作外，还提供分帐系统，销售收入由三者分成。
这样的做法，从理论来讲，既为传统服装供应商整合了互联网渠道资源，也为中小网站提供了盈利模式。同时，希望介入电子商务的网站或者个人，可从联泰商城获得为其开放的商品库数据，并得到进货、物流、呼叫中心及客服等打包服务。
这种模式的优势在于，让互联网的各种中小网站，自发成为传统企业的“线上业务员”。
思考出这种模式的，是一直在IT领域打拼的吴子泰，以及在服装领域有三十年经验的沈军瑛，两人出资在2007年9月成立了联泰商城。
联泰商城的背后，依托着联泰国际集团(下称“联泰集团”)的资源。创业之前，沈军瑛对联泰国际集团总裁陈祖龙说，“要超越别的制衣企业，电子商务是你的机会”。
具有25年历史，在全世界有169家工厂的联泰集团，其制衣业务2004年在香港上市(代码：311)。虽然已是服务耐克、阿迪达斯等客户的全球服装制造商，但OEM潜在的风险让其不断寻找新的商业模式。
“对传统企业来说，我们是互联网分销商”
联泰制衣的困惑，实际上也是国内众多加工型服装企业的困惑。“一件衣服有的只赚两块钱”，吴子泰说，随着人民币升值、原材料涨价、劳工成本的增加，外销的加工型企业的利润已经一降再降。但是，“用传统方式打造一个品牌至少需要一千万，企业自己做互联网直销的费用也不会少”。
服装行业里的ITAT模式，同样是看到了国内服装企业生产过剩的情况，ITAT创始人欧通国想出了“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”的铁三角合作联盟，即一方面整合上游的供应商资源后，另一方面整合空置的门店资源，进而形成ITAT的服装渠道品牌，拉动销售。在未产生销售之前，ITAT不用给供应商及地产商支付费用。
吴子泰说，联泰商城的运作模式部分灵感来自ITAT。与ITAT逻辑相似的是：吴子泰认为供应商有库存和过剩的产能，而网络渠道的资源也具有相当数量闲置的资源，而中间需要一个整合者，来完成两端的对接。
而这个模式要成功，关键在两头：供应商资源，以及网络分销渠道。联泰商城凭借什么可以撬动两端的资源？
据了解，整合传统供应商的环节，由沈军瑛去谈判。沈军瑛原为联泰控股有限公司中国事务代表，拥有服装行业的众多资源。“她与业内的服装企业很熟络，特别是那些企业的老板，和她关系很好”。一位投资人这样评价，他认为沈军瑛具备了行业的沟通优势。
在联泰这种模式里，同样借鉴了ITAT的模式，即在供应商方面，寻找国内的厂家合作。厂家的选择上，定位于二三线的“不知名”品牌，或是一些刚创办的新品牌上。
其实，ITAT标榜的“国际品牌”，一部分是公司在国外注册品牌后，转身回来贴牌生产能力过剩的国内厂家的货品。在联泰的规划里，也会有如是尝试，但大部分还是集中在对国内现成品牌资源的包装和打造上。据悉，操作的模式是，联泰先谈好一定折扣的拿货价格，然后通过网络渠道进行销售，销售成功后，渠道大约能拿到20%左右的分成。
在沈军瑛的努力下，联泰已与168家企业签下了合作协议。“我们现在基本上不去主动找品牌了，已经过了推广期。我们自己的定位是，核心运营200个左右的品牌，需要重点运营一些品牌。”吴子泰并不希望短时间签下大量的品牌，加大营运团队的负担。
线上的资源则由吴子泰负责。“我们的团队成员以前是做站长联盟的”，因此在整合渠道资源上，没有花费太多的时间。据介绍，联泰方面整合了30万左右的站长。“这些都相当于销售的业务窗口。”吴子泰表示。
浏览“联泰商源”的网站(为联泰商城的“推客”、站长们提供合作模式解读的网站)，会发现其模式在一定程度上“模仿”了国内广告联盟的操作手法。与Google的AD SENSE和百度主题推广、阿里妈妈广告联盟相似的是，站长同样只需在网站上嵌入商品/广告代码，用户点击广告条上的商品信息，并完成购买支付等行为，网站主和联泰就会获得相应的收入。
吴子泰说，Google这些公司对中国的站长们进行了很好的教育。因此，他们在描述商业模式的时候，不需要太费力，这种商业模式已经能被站长们接受。
去平台化：“对互联网来说，我们是供货商”
如果只帮传统企业做网络营销，那么联泰给人想象的空间，未免不够大。但从一毕业就开始在IT行业里创业，成立过三四家企业的吴子泰，希望做些“更有远大空间”的事情。
在研究淘宝模式时，吴子泰认为，淘宝把很多终端用户吸引到平台里，是平台的概念。那自己能否做一个“去平台化”的事情？也就是说，“整个互联网都是我的平台，包括淘宝的店，都来我这里拿货”，概括来说，“联泰一直想做商品的源头”。
在研究公司模式的过程中，吴子泰喜欢比照阿里巴巴的模式。在他看来，这个事情不是马云没有考虑过，只是它打造的是一个平台的概念，一些环节尚未完全打通。
例如说，目标希望汇集4600万中国供应商的阿里巴巴B2B，可以给淘宝的C2C或B2C的业务提供进货源头，再加上支付宝，阿里软件的应用，未来能把企业的ERP系统连库存一并打通，“这样工厂可以通过这个平台做B2C，销往全球都可以。阿里集团提供一个非常畅通的平台。”
“我没有能力和阿里巴巴比。但我可以做一个事情，就是帮助工厂来做电子商务。为传统企业‘供应’电子商务的资源，我们相当于传统企业的电子商务部。”阿里巴巴打造的是平台的概念，让供需双方借助平台自由交易。而联泰在这个过程中，更像是一个助手的身份，或者说是一个第三方“服务商”的概念。
这种模式日渐清晰后，吴子泰逐步找到了更多与之结合的选择。例如为一些想做电子商务的个人站长、社区开放相关资源，形式上，可为这些网站直接提供现成的电子商务频道，或是让有技术支持的网站自行挑选货品信息，然后自己制作页面。
这种第三方的“供应商”身份，难点在于首先要把上游的大量产品进行“电子化”。“例如一个遥控器，我们先要把它拍照，然后再进行修图，描述，上传等，放入产品信息库，然后便可以输出给需要的合作网站”。
不仅是产品的电子化制作环节，联泰定义的“供货商”包括多个层面，还包括商品的图片制作、客服人员，物流配送，call center这些相对复杂的环节。“我发现网上的电子商务大部分是重复的。但如果我把商品都电子化了，把前期工作都做了，这些网站就节省了相当的精力。”
据悉，联泰商城在和天涯社区、POCO等网站洽谈合作。“现在很多社区网站都没有盈利模式，但如果开辟一个电子商务频道，或者在他们页面镶嵌关键词的销售信息，等于让这些网站多了收入来源。”吴子泰表示。
为此，联泰做的事情，是把商品“不断地电子化，把一个又一个的商品进行数据化”。吴子泰说，“电子化后，你要做的就是直接调用我的数据。所以，对于互联网来说，我们是供货商的概念。”
从概念到执行
对于如今只有几十人团队的联泰商城来说，上述的“分销商”和“供货商”概念的打造，还在尝试的阶段。最近的一个例子，是一件价格59元的休闲服装，在二十天内，营业额达到5万元。
在联泰对供应商的筛选标准里，包括了“是否有稳定的货源；能否提供漂亮的图片以及价格要在200元以下”这三个条件。特别是最后一项，他甚至认为百元以下的产品是最容易销售的，因此，往后联泰商城产品的定位，也将大部分集中在这个层次。
不过，服装是需要立体化感受的商品。除了像PPG、凡客诚品等销售相对标准化的衬衫，一般的消费者是否会接受网购模式？
吴子泰对此的考虑是，网络购物销售最好的是女装，特别是韩版的女装。只要让Call Center的服务人员为顾客做好充分的售前工作，把颜色、尺码等陈述清楚，就可以帮助销售，同时“会降低退货换货率。我们会把女装的退换货率控制在一定比例内，标准衣服的退换货率会控制在5%左右。”
“所以说，我们通过这套模式要推的品牌可能是你们没有见过的品牌，线下没有渠道，与线下的经销商不存在竞争。”在吴子泰看来，这就是服装行业的“长尾”理论：那些不知名的各种各样的新品牌，在联泰的商业模式上，同样能得到成熟品牌的销售效果。
不过，就公司的发展阶段而言，要评价这种模式成功还为时过早。至少联泰目前所框定的200元以下产品是否有足够的利润空间，能够支撑合作三方有足够的热情，将这一模式进行到底，还有待验证；其次，站长联盟这一渠道所聚拢的长尾需求，能否喂饱上游的168家供应商？如何让吸引到更多想做点买卖的个人加入到联泰的生态系统中，进一步聚拢消费需求？
这一切的问题，都有待这家在电子商务提出了新概念的公司进一步摸索。
本文出自 “童继龙谈信息化” 博客，转载请与作者联系！