为何淘宝能打败eBay Tom控股易趣却难活（三）

资源

eBay 全资收购易趣和淘宝正式发布就是前后脚的事情，适时是没几个人看好淘宝的，理由很充分：易趣已经发展到了绝对领先的规模，商品琳琅满目，用户基数庞大；有了 ebay 哗啦啦的资本注入，很快将打通和全球市场的连接 ……

 

然而，资源往往也是负担。

 

人多势众的时候，我们常常会轻视对手，心想吐口唾沫就能把他们淹死。 eBay 易趣对于淘宝当时也是很不屑的，窝在杭州一个小屋里的十几个人怎么能和海归云集的精英团队相提并论呢。以至于一直到 2006 年 eBay 易趣的新闻发言人还在强嘴，说调研机构发布的数据不对， eBay 易趣的真实市场占有率要高得多。

 

财大气粗的情况下，另一个易犯的错误是滥用资源，表现到极致就是妄图花钱砸死对手。长虹曾经在国内买断 21 寸以上彩色电视显像管的供货，打算一统 25 寸以上大屏幕电视的天下，未想到这一招釜底抽薪反而激活了彩管走私行业，不仅没有打垮 TCL 、康佳，反而让海信，创维迅速崛起，自己背上的巨大库存包袱数年之后都未能消化掉。 eBay 易趣当年的策略与长虹如出一辙 ―― 投入巨资与各大门户网站签署长达一年的排它性广告协议，打算让宣传计划刚刚启动的淘宝销声匿迹。“穷途末路”的淘宝适时采取了走草根路线的策略，不仅和形形色色的社区广泛合作，而且与共享软件作捆绑。零敲碎打的工作虽然累了点，但所费不多反而效果更好。

 

eBay 易趣最大的资源是易趣过去积累的用户和 eBay 实现全球市场打通的可能，数亿美刀的收购价主要也是因此而来。但是 eBay 易趣以果断的行动把自己很快弄得倾家荡产。为了实现和全球对接，先是中断服务长达月余进行技术升级，然后要求注册用户重新激活账号；激活又分 “ 香港地区 ” 和 “ 全球 ” 两种类型， 2 选 1 不能反悔――要搞清楚其中的差别得看 10 分钟的干涩条文。我的亲身经历是在经过一番复杂的操作后 ID 被强行加上了 “_cn 1” 的后缀。 Tom 入主后再次修改了 eachnet.com 的注册流程，老用户需要做第二次激活。

 

用户是互联网社区最有价值的资源。 Web2.0 的核心思想也即围绕着用户来强调 “ 去中心化 ” 和 “ 平等 ” 、 “ 交互 ” 。以此来看的话， eBay 易趣所作所为就是最典型的反例。时移势转，现在淘宝在实力和影响力上占了上风， Tom-eachnet 忙着重起炉灶，百度蓄势而来。

 

他们的将来会怎样？如何理智地看待和运用资源很关键。