规划不当和资源不足

把注意力放在 知识管理 的实验计划而不是成果的展示，这是企业高层比较容易犯的错误。

很多人往往把知识管理成功的标志看成为知识管理系统的上线。其实这是一个很大的误区。知识管理系统是一个企业管理系统。软件仅仅是一个应用的平台，将企业的知识在这个平台上的沉淀、共享、学习和应用、创新。

企业在做知识管理的规划之前，应该对企业的知识管理有个比较长远的规划，我们暂且称为一下几个阶段：

企业现状的认识，知识管理方案供应商的选型，项目小组成立（管理高层参与，确保项目执行时部门之间的协调和资源的保障），企业现状调研及方案的确认，基础资料的收集和整理，软件系统的试运行，软件系统的正式上线，上线总结，系统实施后优化（对于企业的应用而言，这个阶段尤其重要，这个环节涉及到企业流程的先固化，后优化的工作）。

每个人对新事物都有着新鲜的感觉，往往在开始的时候会近最大的努力去投入，但时间总会流逝，一旦新事物成为明日黄花，便难保会把之前的坚持慢慢的遗弃。知识管理系统的应用是个持续发展的过程，需要不断的有人员持续的投入，知识管理才能达致预想的效果。

在系统平台刚开始应用的时候，就像婴儿刚刚出生，需要细心的呵护，这时候管理层的全力参与特别是企业高层的做法尤其重要。 不仅仅表现在口头的鼓励，更要表现在具体的行动上。系统要顺利推行，首先要建立相应的保障及激励制度。但光靠这些是远远不够的，要鼓励员工的踊跃参与，管理层首先应该作出表率，身体力行的进行知识分享和体现对职员的 知识 分享关注。作为职员，要让他专心的做好某一件事情，最好的方法就是让他知道，有位上级在关注他。这方面有个经验可以供我们分享。在职员发完知识分享的帖子后，管理层应该给每个帖子都作出简要的评价回复。当然，管理层每日需要处理的事物很繁复，这时候可以便宜行事，将帐号授权给秘书或者助手，帮其履行知识管理的推行工作。这就是所谓的扶上马，在送一程。一般来讲，这个过程需要2～3个月的时间，便可以让大家都养成了知识分享的好习惯了。

对于应付新事物的审美疲劳的问题，在处理这一方面，我们推介一家香港企业的做法供我们学习参考。这家企业在大陆投资建厂后，发现在推行诸如象QCC小组这种需要持久重复性的全民运动时，往往效果不是很好，所谓入乡随俗，也参考了我们有效的方法：运动战。

最初的时候作ISO9000，大家全力以赴，拿到证了。接着搞ISO14000，也是全民运动，然后是5S、TPM、源流保证活动等，基本上都会在一年到一年半左右换一个新的运动叫法，但核心只有一个：降低企业运作成本，提高企业运作效率。

对于知识管理系统，更重要的工作在于平台应用之后，所以企业可以借鉴之前介绍的经验，新瓶装旧酒，每隔一段时间就需要搞搞新意思，不断的推动员工的积极性向前推进。

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