柳传志：如果一味保护国产 行业就没法弄

加入WTO10年，国内各行各业的经济图景都被或多或少地改写，IT业或许算得上冲击最大的一个行业之一。入世前，国外品牌电脑要进入中国，需要缴纳超过100%的关税，还要有政府批条；而在入世之后，惠普、戴尔、苹果、三星等IT巨头一齐涌入，甚至把工厂建在中国，并且每推一款新产品都会在中国市场举行全球同步发售。

　　这就好像突然把一直圈养着的小羊羔赶到了野外，从呵护有加到弱肉强食，颠覆性的环境变化让大多数羊羔被狼群撕咬致死，只有极少数的羊羔在拼争搏斗之后，反而慢慢地具备了狼性，并且开始在狼群中坐大。身上布满国际化“疤痕”的联想就是极少数化羊为狼的一只。10年时间，联想完成了从“联想”到“Lenovo”的国际化蜕变。

　　引 子

　　今年2月份，柳传志去美国旧金山开联想集团（以下简称“联想”，本文当中出现的“联想”，如无特别标注，均指联想集团）董事会，过海关的时候，负责盖戳的工作人员问柳传志，你就是Lenovo的董事长？柳传志微笑着点点头。

　　还有一次，柳传志跟着一个国内企业家代表团去俄罗斯莫斯科考察，当地负责接待的小姑娘对柳传志照顾有加。后来一打听，这小姑娘对别的中国企业都不清楚，就知道一个“Lenovo”。而在前不久《变形金刚3》上映的时候，柳传志专门花了3个多小时去看电影，就是为了看看在片中植入的联想台式一体机的镜头。虽然过后柳传志对片子评价不高，认为拍得比较俗套，但是说当看到“Lenovo”的标志时，还是很兴奋。

　　种种小细节都让这位67岁的老人在心中暗爽，因为在柳传志看来，只有当国外的普通消费者对公司的品牌认知达到一定的程度，联想的国际化影响力才能算落地。而联想目前这种在全球的认知程度和影响力，10年前的柳传志可能没有想到。

　　2000年～2004年

　　梦想初启

　　1984年，在北京中关村的一所小平房里，联想成立，柳传志当时放言要将联想做成一个年销售额达到200万元的大企业。随后联想的发展出乎了所有人的预想，以致联想最早的国际化愿景可以追溯到1988年。那一年，柳传志带着200多号联想员工在人民大会堂开会，宣称要将联想汉卡卖到国外去，占领海外汉卡市场。

　　当然联想找到更加靠谱的国际化路径是在12年之后的2000年，被柳传志选中的杨元庆，开始真正为联想的国际化进行谋篇布局。那一年9月，杨元庆带领陈绍鹏等联想高管到美国硅谷转了一圈，参观了英特尔、甲骨文等IT领域巨头，随后开了两天的闭门会议，得出了联想必须走国际化道路的结论。

　　2001年，在中国入世那一年，联想集团实行资产重组，分拆赴港上市，并且正式提出“国际化联想”的公司战略。

　　实际上，当年联想选择走国际化道路是一个次优选择。因为当时联想PC在国内的市场份额已经达到30%，碰到了所谓的“天花板”，而IT行业的属性要求其不断扩大销售规模。更重要的原因则是联想之前选择的多元化发展道路面临着失败的危险。从上个世纪90年代中后期开始，联想从单纯的PC制造领域向IT服务、软件集成、手机以及互联网各个方面渗透，不过均经营惨淡，甚至还拖累了PC主业，让竞争对手戴尔趁机抢占了不少市场份额。

　　在确定走国际化道路之后，联想对多元化留下的摊子进行了“关停并转”，只留下了PC和手机。另外本着“攘外必先安内”的原则，在本土市场回击戴尔，当时戴尔以其独特的直销模式打遍天下无敌手，在中国市场更是攻城拔寨、如履平地。联想则在一番苦战之后守住了自己的市场份额，就在此时，一直苦苦寻求转型的国际IT巨头IBM找上门来，想把已陷入亏损的PC业务甩卖给联想，双方一拍即合。

　　惊险并购

　　2005年～2008年

　　在联想与IBM展开实质性谈判的2004年，联想的年销售规模为30亿美元左右，而IBM的PC部门则是130亿美元左右，当时外界对此项“蛇吞象”的交易颇不看好，即使在联想内部也是分歧严重。当时的谈判过程也像极了港剧剧情，联想不仅要对付TPG等竞购对手，自己提出的分步购买等方案也被IBM否决，IBM甚至一度关上了交易的大门，柳传志等联想高层写了一封热情洋溢的信函才将IBM拉回谈判桌。双方拉锯式谈判当中最艰难的则是专利技术，杨元庆后来说，专利技术方面的协议，联想和IBM商量到了签字的最后一分钟。

　　就在2004年12月8日，联想宣布收购IBM的PC业务的当天，在收购新闻发布会开始前的10分钟，柳传志等联想核心人物突然从会场折回休息室秘密商讨，甚至已经要求发布会主持人准备好可能宣布发布会取消的发言。10分钟后，主持人默念着取消发布会的台词，开始向主席台走去。就在即将步入会场的瞬间，杨元庆从休息室冲出来拉回了主持人。随后发布会照常举行，全世界见证了一家中国IT公司鲸吞美国巨头的新闻。而关于在这“神秘十分钟”之内到底发生了什么反复，联想一直拒绝向外透露，柳传志曾经戏言，也许只会在自己的回忆录里披露。

　　即使在联想完成收购IBM的PC部门之后，多数人也不看好两家整合的前景。当年柳传志在北大光华MBA班讲课，问看好联想后续整合的请举手，结果台下90个人只有3个人举手。有一朋友当时还跟柳传志说，买了IBM之后，即使联想死了也值了。柳传志想了想说，我不觉得值。但是随后几年联想的境况却越来越像大多数人所预计的那样滑向危险的边缘。

　　2005年之后，尤其是从2008年全球遭遇经济危机开始，联想的海外业务拓展乏力，出现大客户流失，并且没有抓住个人PC等消费业务的机遇。先后换了两任外籍CEO，职业经理人的短期业绩目标与联想的长期战略规划不尽吻合，文化方面的冲突也开始出现，甚至导致刘军、王晓岩等联想并购之前的业务干将只能以外派留学的方式来雪藏。

　　到了2009年初，联想出现了近亿美元的亏损。而外界更愿意将此解读为联想整合不力的结果，很多人在等着柳传志或者杨元庆站出来承认联想国际化失败的那一刻。

　　光荣时刻

　　2009年至今

　　站在了悬崖边上的联想迎回了精神领袖柳传志。柳传志在2005年将联想集团董事长一职交给杨元庆之后选择重新出山坐镇，杨则转任联想集团CEO。柳杨再次搭配之后，重组了公司架构，加大了本土高管在公司核心管理层的比重，并且决定用中国式姿态走国际化道路。也就是将在国内市场的业务模式、市场拓展、销售渠道和供应链管理等复制到俄罗斯、印度、拉美等新兴市场，并且加大消费业务比重，推出Idea系列产品，迅速提升了在这些新兴市场的产品份额。而在国内市场，除了布局4-6级市场的PC业务，联想买回此前卖掉的手机业务，并且成立移动互联业务部门，抢占智能手机和平板电脑的新兴领域。

　　联想以此迅速实现扭亏为盈，并且保持连续8个季度的业绩增长至今。而且联想在今年年中先后收购日本NEC的PC业务以及一家德国消费电子类公司，大有重启海外并购加速国际化之势。而在今年9月份，联想一改此前对国际化方面不做评述的低调态度，由柳传志出面宣布，联想并购IBM的PC业务已经成功，并且频频安排媒体就此轮番采访柳传志和杨元庆。

　　就在上个月（11月2日），柳传志选择在联想公布一份靓丽财报的时候宣布再度辞去联想集团董事长一职，由杨元庆接棒。那一刻，对于从联想集团功成身退的柳传志，对于杨元庆，对于柳27年前草创现已位居全球第二大PC厂商的联想来说，都是一个光荣时刻。不过对于联想的未来，对于一家还在国际化荆棘之路上跋涉的中国IT企业，柳传志说，“联想确实越过了一座又一座的山峰，但是现在回过头来看，原来我们越过的都是丘陵，在我们的前面才是真正的山峰。”

　　十年国际化梦想成真

　　2000年，我们在中国市场做到了30%的市场份额，在一个充分竞争的市场上做到这样的市场份额，几乎就要顶到天花板了，下一步怎么发展？我们是带着这样的问题去美国考察的。

　　一帮三十刚出头的年轻人，刚刚取得亚太第一，来到世界高科技企业汇聚的硅谷，在看了那些跨国公司之后，尽管觉得人家的规模真是大，人家的技术真是先进，人家的国际化程度也真是高，但是在感慨之余，大家却并不怯场，相反个个都摩拳擦掌、雄心勃勃。虽然是刘姥姥进大观园，见到了世面，找到了差距，但接下来，我们没什么不敢想的，有点挥斥方遒的气概。十年国际化的目标，就是在这样的背景下出炉的。

　　在立下这个志向后，我们都特别兴奋和激动，于是跑去NAPA VALLEY（纳帕谷）买下了一大瓶香槟酒。并约定，到梦想实现的那一天，就一起打开它，开怀畅饮！那么今天是不是到了开酒的时候了？是！

　　10年后的今天，站在这里，我们终于可以自豪地说：十年前我们立下的誓言，已经变成了现实，我们的梦想，已经实现！

　　这十年，我们所处的行业，乃至全球经济都经历了巨大的变化。个人电脑从台式机到笔记本，再到平板电脑、手持电脑，越来越小型化、便携化；随着互联网的蓬勃兴起，从商用生产工具到消费者的个人伴侣， PC已经成为人们生活中不可或缺的组成部分；从过去的Wintel主导，到今天的Wintel、ARM/Android等多种格局并存，PC的技术架构日益多样化；从PC+应用软件，到云终端+云服务，我们的使用模式也在变化。更为重要的是，PC正在从过去单纯的使用工具，变成今天的创造工具。

　　在这十年里，全球经济也经历了跌宕起伏，既有新兴市场迅速崛起，为世界经济的增长注入动力；又有互联网泡沫、金融危机席卷全球，给各国带来深重影响，全球经济形势比以往任何十年都更为复杂。

　　就像地球绕着太阳进行公转一样，我们身处其中，就必然要面对产业和大环境变化带来的机遇和挑战。而与此同时，我们自身也在昼夜不停地自转，通过不断的变革实现着自我超越。

　　国际化的梦想，正是在这样公转和自转的过程中，梦想一步一步变成了现实。

　　对话柳传志

　　如果一味保护 行业就没法弄

　　记者：中国加入WTO对国内企业以及国内经济带来了什么影响？

　　柳传志：影响是方方面面的，也改变了我们先前的一些认知和看法。我觉得，第一，企业本身的机制体制在迎接WTO的时候还是起作用的。第二，中国是一个市场非常大，有很强的消费能力的国家，完全可以用消费、内需去拉动经济，但是中国本身加入国际市场对中国市场长远肯定是有好处，而要做到这一点就一定要考虑到国强民富。

　　拿企业来说，联想集团在真的要往前做大的过程中，几次调整了员工的待遇。这样免得上市以后你还是要再调整，不调整留不住人才，到那时调整，马上你的利润就会下来，你还不如在上市之前进行调整。一个国家也是一样，反正老百姓的收入实际是要调整的，与其国库里面存那么多钱，不如早点把个人所得税给降低一点，让老百姓能够买东西。

　　我刚才说的这几点，其实主要想说明的是加入WTO对内需和消费拉动非常大，因为这样中国的东西也便于进入外国，外国的东西也便于进入中国，总是会有好处的。所以我觉得入世本身对中国经济的发展确实是有着至关重要的作用，当然这里面还有对策。

　　记者：加入WTO给国内的IT电脑厂商带来了什么影响和变化？

　　柳传志：加入WTO，从电脑这方面来说，对中国是极其重要的。因为在电脑领域里，它的入世时间是比较早的，它是在90年以前，中国设立高关税，百分之一百多的高关税和批文不让外国的电脑进入中国，为了保护自己的接口，保护得非常不成功，由于中国没有竞争，使得中国电脑价格又贵又不好用。如果到现在还是保护的话，可能全都倒闭了，什么行业都没法弄。

　　记者：在当年国际化时，你和杨元庆理念上有一些不同的地方，主要分歧在哪？

　　柳传志：在具体的做法上可能有时候不一定完全一致，但理念上没有什么分歧。原来在2000年底，我们决定国际化的时候，元庆希望能够讨论并购的问题，当时我还是比较紧张的，就请咨询机构来帮忙，咨询机构说可以，我还是不放心，就请了PE来参加。这时候元庆就希望能够拍板，可联想控股的董事会是否决的。这个事从节奏上讲我可能考虑得更保守一点，他比我激进一点，但理念上都决定要向海外走。而且联想国际化以后，一是解决了企业利润增长的问题；第二，希望由一个中国人当CEO。这是完全一致的。

　　记者：什么事或者困难让你当时在拍板国际化的时候考虑了那么久？

　　柳传志：当时有三个大的困难。第一，就是并购了IBM的PC之后我们要改这个品牌，而改了之后中国人还会不会继续用，我们不知道，现在经过我们的努力这个已经做好了。现在IBM去了，ThinkPad留下，现在很多大客户谈到Think，多次表示满意，Think又成了我们盈利的最主要部分。第二，就是员工流失的问题，后来员工慢慢觉得有归属感,认为这是个自己所存在的组织，联想在这点上做得很好。第三点，就是文化的磨合。

　　当时对这个也有预计，但是具体事件发生了怎么解决，很难预料，现在看来这也是最大的问题。文化的磨合会影响到CEO的选择以及高层的合作和公司的战略规划，这个确实给我们带来了非常大的困惑。

　　记者：在并购IBM的PC之后有一段时间比较困难，你那时有没有怀疑过自己的判断？

　　柳传志：我经过的困难比这个困难多得多，所以当时我在心里面就没把它当成一个要死要活的事。即使所谓困难和压力都是在原来预定之中的事，顶多就是2009年的时候大的亏损，而早在1996年的时候香港也有一个很大的亏损，香港联想成立以来所有的盈利不到七八万港币，那时候我还没有经验，比现在担心多了。

　　现在由于联想IBM团队已经有很深的经验，我再不行退守中国总可以，所以都有预案，就不会出现没有办法的时候。由于你有了经验以后你就会放心，在这个推进的过程中基本没有什么困难。其中最大的困惑就是在矛盾发生碰撞的时候，好比磨合的时候有一个脓包，这个脓包破了把它敷上就好了，在脓包发展的时候到底怎么办现在来讲有点纠结。

　　记者：在中国走国际化的企业当中，请问你对其他企业有什么样的评价？

　　柳传志：像华为，就很值得我们学习和参考。联想这条路等于是买了人家的牌子，买了人家的思维。我觉得以后有机会对这方面进行一下交流。最后我希望还是不停地做，通过商学院，通过媒体不停地进行总结慢慢就会做好。韩国的三星现在也走出来了，像日本走出来的这些多数还都是在重型制造方面。而咱们国内我觉得将来除了这些以外，像日用品方面的企业也会走出来。