IT人生―马云的创新思维

IT人生—马云的创新思维

文：暴剑光  《全球商业》8月号
将品人心法，化为企业无形价值
    “天下没有人能挖走我的团队。”这是阿里巴巴集团董事局主席马云的诸多“狂言”之一。
    马云对团队的自信来自实实在在的数据：阿里巴巴连续数年的跳槽率基本保持在3.3%左右，而在人才流动率非常高的互联网行业，一般公司的跳槽率都高达10%以上。更为难得的是，后来被称为“18罗汉”的阿里巴巴创业时的18位成员，至今都没有离开阿里巴巴。
    从1999年创始团队的18个人开始，阿里巴巴集团现在已经拥有近7000名员工。在这个过程中，除了需要留住老员工，马云的能耐更体现在吸引更多优秀的人才加盟进来。现任集团CFO的蔡崇信、CTO的吴炯，在阿里巴巴创办初期就加入进来，那时他们一个是瑞典ABB公司的副总裁，一个是雅虎搜索引擎专利的发明人，以他们当时的收入，可以买下几十个刚刚成立的阿里巴巴。从去年开始，阿里巴巴的高层管理团队的搭建再次提速，从最年轻的世界五百强中国区总裁、原百安居中国区总裁卫哲、长江商学院企业战略 管理 教授曾鸣，到美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全球采办总裁崔仁辅，都陆续加盟进入阿里巴巴。
    作为全球最出色的电子商务公司之一，阿里巴巴对很多优秀人才都很具有吸引力，那么阿里巴巴挑选人才的标准是什么？“阿里巴巴选人的标准非常高，但又与一般企业有所不同。”阿里巴巴集团首席人力官彭蕾的回答是，“我们首先看的是他的个人取向，与阿里巴巴的价值观是否匹配，然后才是个人能力、履历。如果不能融入阿里巴巴的企业文化，再强的能力、再漂亮的履历我们都不会考虑。”
以“六脉神剑”考核员工
价值观与业绩各占50%
    彭蕾所说的价值观，在阿里巴巴被归纳成为“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业 。
    与一般企业只不过是把口号挂在墙上不同，阿里巴巴的价值观是真真切切地落在实处的，因为在阿里巴巴的考核体系中，个人业绩的打分与价值观的打分各占50%。也就是说，即使一个业务员拥有很好的业绩，但是价值观打分不达标，在阿里巴巴依然会面临淘汰。
    马云一直把价值观的建设当成阿里巴巴最重要的事：“外界看我们，是阿里巴巴网站、淘宝网，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”
    对一个员工业绩的考核显然更容易，价值观听起来就更虚无缥缈一些。但是阿里巴巴还是有一些办法把比较虚的价值观用一些具体的方法做出衡量，比如把价值观分解成30小条，每小条都对应相对的分值，采取递进制，纳入到考核之中。
    “比如怎样才能达到激情这个标准，我们对激情的解读是，永不放弃永不言败。这是比较虚的，没有办法拿这个去衡量他有没有激情。”彭蕾解释说，“第一条，要热爱自己的工作。热不热爱自己的工作，作为他的上级你很容易看得出来的，如果这个人整天干活提不起精神，给他事情也是推三阻四，肯定是不热爱自己的工作。我们在第一条没有说你要热爱阿里巴巴，热爱电子商务，这一条就是不管你在阿里巴巴或者另外一家公司，你首先要敬业，你对自己做的事情要都很喜欢。第二条，才是你要热爱阿里巴巴，热爱你所处的团队，比如说，有一些时候公司好，业绩达到了，大家都很激动，有一些人却看起来跟他无关，那他是一个没有激情的人。”
    尽管价值观的打分占到考核的一半，但是在阿里巴巴因为价值观而被淘汰的员工并不多。“我们在招聘的环节中就在确认他的价值观是否符合标准，否则对公司和员工都是不负责任的。”彭蕾说，“在招聘的时候我们会有一些问卷，来确认他的行为，以及做一些选择、一些判断的时候的想法。比如说我们会问他，你在某某公司期间，你最佩服的同事是谁。如果直截了当地问他，你在那边人缘好不好啊，这个问题太直白，他可能会选择对他最有利的一种回答。但是我们会问他，当时跟你配合最好的人是谁，配合最不好的人是谁。对于这些问题，他很难去掩饰他的真实想法。”
    在阿里巴巴创办的时候就负责公司人力资源的彭蕾强调说：“也不是说这些问题有标准的答案，只是看那个时候，那个职位的具体需求。并不是说他回答得面面俱到我们就要他了，我会看他原来工作的团队怎样，如果他工作的团队都不是很透明、很开放的环境，别人对他有很多微词，那是把它放错了地方，可能放在阿里巴巴这个环境就没有这个问题了。”
    但是彭蕾也强调，的确有违背“六脉神剑”而被开除的员工：“比如诚信，如果销售人员在销售过程中给对方回扣等灰色的东西，一旦发现业绩再好肯定也会开除的。”马云更是坦率地表示：“公司永远不给任何人一分回扣，如果说谁给回扣，我们就请这个人离开。如果说没有回扣，公司明天就要关门，那就让它关好了，我们大家去找工作，我们一辈子就是不给回扣。”
    阿里巴巴人力资源副总裁邓康明曾经在微软等跨国公司担任高管职位，但他说：“从来没有遇到过一个公司的老板如此重视人才和价值观。”
    “很少有一家中国公司像阿里巴巴和淘宝那样，把价值观时刻挂在嘴上。”记述阿里巴巴旗下的淘宝网如何战胜eBay易趣的《倒立者赢》一书，同样注意到了价值观在阿里巴巴的特殊地位，作者沈威风的解读是：“玄奘取经西行的路上，并没有沙和尚和猪八戒，战无不胜的斗战胜佛孙悟空更没有出现过，只有玄奘一个人，孤独地走在荒无人烟的沙漠中。但是他一样能够走到西天，取得真经，因为他有无比强大的信念。这个信念，我们今天称之为价值观。”
    不过马云并不想让他的数千员工变成苦行僧。在阿里巴巴，无处不在地强调着快乐工作。马云说：“我们阿里巴巴的LOGO是一张笑脸，我希望每一个员工都是笑脸。”
    在阿里巴巴的晚会、活动上，你不难看到马云等高管蒙着面纱大跳印度舞；在阿里巴巴的上班时间，你也可能看见几个人敲锣打鼓跑过去，或者一群人在围着吃蛋糕，那是阿里巴巴员工在庆祝又拿下一个大单；在淘宝网的中午休息时间，骑着自行车在办公区穿梭的，也许就是总经理孙彤宇……马云从来不认为工作的目的只是为了生存，除了一份满意的薪水，他还希望自己的员工可以快乐地工作。
    “阿里巴巴打造的工作气氛是外松内紧。我们是非常讲究执行的公司，以结果为导向，但是这是内紧。我们也非常希望营造一种很宽松的环境，让员工快乐地工作、快乐地生活。”彭蕾说，“公司必须为自己的员工解压，如果他的压力很大，每天都唉声叹气，像包身工一样，那就太可怕了。所以在阿里巴巴不习惯的人很不习惯，他会觉得放弃自己的很多想法，按照这个团队的方式来做事。享受的人也会很享受，如果他是一个很积极生活的人，那阿里巴巴是一个很好的选择。”
    邓康明在卸任微软中国区人力资源总监的时候，另外一家跨国公司曾为他开出了高于微软20%的薪金及优厚的福利条件，但是他却选择了阿里巴巴，薪水比微软期间甚至还低了20%。邓康明说他也不是看重了马云许诺的股票期权，而是觉得在跨国公司中每天的任务就是执行总部战略，但是在阿里巴巴，他却能感受到每一个人每一天都在创造着新的东西。
    阿里巴巴旗下的支付宝公司风险管理部总监葛勇荻，原来在工商银行负责电子支付业务，从2003年支付宝创立起就一直与阿里巴巴打交道。“那个时候负责支付宝业务的团队还在马云家里办公，只有两条电话线，所以我跟他们联系的时候电话很难打通，没办法我只能自己开车过去跟他们面谈。”葛勇荻说，“尽管办公环境很简陋，那时候外界也不认为他们一定会成功，但是他们做得很快乐，也很有朝气、很有激情，我在与支付宝的合作中也觉得彼此臭味相投，去年终于忍不住加入进来。”
双重层面激励员工
七年时间从应届生做到副总裁
    如何让员工愿意在阿里巴巴工作？彭蕾表示，在物质层面和精神层面的双重因素都很重要。“物质层面，不能让员工每个月拿五百元还很高兴。我们每年都请专业公司调查行业薪资，我们根据这个来确定我们公司的薪酬是有竞争力的。去年我们发现员工的椅子没有扶手，我们研究之后发现这会额外增加员工的疲劳度，所以即使要花一大笔钱也决定把所有椅子都换成了有扶手的。”
    “但是做到这些，还只能是留住他，而不是激励他。我们还要让他向上走。激励员工主要方式是，他的工作能不能得到认可，他的工作能否推动公司的发展。也许很难想象一个一线客服人员，他怎么来理解自己也在推动公司的发展。我经常给员工讲一个故事，三个人在那里砌房子，你问第一个人，他说在那里砌砖头，第二个人说在垒墙，第三个人说他在造世界上最美的教堂，每天钟声会响起。我希望我们的员工像第三个人，每天自己都有进步，公司也在成长，这是多少钱都达不到的。”
    彭蕾说：“另外我们要求我们的管理者不断地赞美员工的进步，没有人愿意生活在失败当中，这样他就没意思了，所以要认可他的每个进步。当然合适的批评也同样可以起到这个作用，有一些管理者认为批评员工不好，实际上你为他好才是真的好，让他知道什么不足，觉得自己在哪方面有些不足并加以改正，他同样会对工作、生活充满希望。”
    在阿里巴巴，任何资历、背景都不重要，只要你具有相应职位的能力就会得到提拔。
    “B2B的中国事业部的副总裁，是一个1978年出生的小姑娘，阿里巴巴的中国网站、诚信通上十亿的销售额都归她管，她是2000年西安交大毕业以后进来的应届生，七年时间，完成了从一个新鲜人到副总裁的路。”彭蕾说，“这种情况在阿里巴巴很常见，但是公司可以给你的只能是这样一个平台，没有责任和义务把你培养成总监、副总裁，我们要做的就是不断把土壤弄得松软，但是你要是一颗好种子。”
    彭蕾说，在阿里巴巴从小到大的过程中，每一天都有新的问题出现，但是一直都焦虑的问题，是如何让企业文化传承下去。
    “我们的梦想是做100年的企业，做一个老不死的企业还是可以做得到的，但是做个老而弥坚的企业不容易。基业常青，听上去很兴奋，但是蛮难的。所以从这个角度，我们真的很佩服GE。”尽管GE的商业模式与阿里巴巴相差很远，但是彭蕾觉得，应该像GE一样真正把人看成企业发展的根本，“我们现在是互联网企业，明天我们去开个馄饨店，我们的价值观也不会变。”
    在阿里巴巴，有一个特殊的人力资源政策，员工在离职之后，可以再回到阿里巴巴工作，但是一共只有这两次机会进入阿里巴巴，第二次离职之后阿里巴巴将不会再录用。
    彭蕾的解释是，阿里巴巴既给机会又只给两次，是因为阿里巴巴的老员工对阿里巴巴的企业文化比较了解，比较容易融入，而且第一次离职可能是有什么特殊情况，公司也要理解员工。但是特殊情况并不会那么频繁发生。如果太多就变成一种儿戏，做得不高兴就想到别处晃晃。
    彭蕾说：“我的看法比较极端，我是非常希望从一而终，事业如此，家庭如此。我面试很多跨国公司的高管，他在原来的公司几进几出，后来跟他的谈话印证了一些东西，他每次变动都是看重个人的利益，但是我们希望你不只是看重在自己在财产方面获得回报，还有精神方面的回报。”
    马云一直说自己不懂管理、不懂技术，但是他却找到近7000名懂管理、懂技术的员工帮助他取得成功。他完成这个过程花了八年时间，相对于他的“打造102年企业”的梦想尚不到十分之一，但是他已经确定，无论以后阿里巴巴的员工增加到多少，“六脉神剑”的价值观必须执行下去。