提高企业敏捷性与敏捷创新

Brad Murphy发表了一篇名为 敏捷企业需求的博客帖子，文中描述了他看到组织在他们的IT部门实施敏捷之后，企图用类似的方法实施给组织的其他部门，也可能是他们的业务伙伴。Brad质疑这个方法是否有效，就像他所说的“你不需要敏捷团队。你需要企业敏捷性。”

Brad提到，当组织试图用类似的方法让所有部门和团队实施规模化敏捷的时候，他从中看到了两个问题：

• 把Agile看成工具。不幸的是，在如今的数字时代，我们经常认为如果你有一个问题，你可以购买一款新的闪亮工具，随处可以安装并且能够解决所有问题！到头来，新的工具被你现有的组织流程，或者产品开发流程束缚而告终。
• 忘记公司是一个生态系统。你的公司是一个生态系统，它是动态的、由团队、部门和业务组成的，每一部分都拥有一套独特的文化及信息网络。生态系统不是设计的，而是演化的。更重要的是，组织生态系统的健康影响着公司的成功。

Brad认为，在开始规模化敏捷之前，组织首先需要了解他们当前工作的方式、思维模式以及文化：

如果你不了解你们公司的生态系统以及它的动态性，而仅仅试图规模化敏捷团队，结果充其量就是徒劳无功。你也有可能以扩大现有组织或者流程的病态而告终。最坏的情况，敏捷实施不仅是破坏性的，而且是毁灭性的。你的组织可能会反抗。

InfoQ采访了Brad Murphy，谈论了为什么传统管理会导致员工不敬业，为什么规模化不仅仅是规模化团队，诊断组织的健康度以及企业想要采用的敏捷方法，从而变得更加创新。

InfoQ：您说过，当组织按照传统方式管理时，就会导致赋闲的员工。您可否解释一下为什么会发生这样的情况？

Brad：在快速发展大公司，传统管理实践是由强烈的信念以及专业/文化偏见形成的，高层领导制定策略、经理们指导团队的工作、以及团队执行经理的指令。本世纪古老的管理范式在工业时代是有效的，但在当今快速移动、体验经济的时代却是一个史诗级的失败。随着数字创新和产品开发的到来，这种组织从上到下的线性工作流程助长了一些机能障碍，因此促进了员工的消极怠工。

我们要记住，软件和知识创造中最重要的一些进步都是由社区中充满激情工作的一群人创造并成长起来的。Linux、Apache、Wikipedia、一些软件的顶级公司和社交媒体网站都是从这种方式开始的。甚至超过了上世纪90年代的知识工作者（Knowledge Worker），如今的数字工作者(Digital Worker)寻求能够提供帮助、反馈、挑战以及前沿技术进步的社区。OpenStack是一个很好的社区例子。它是超前的云计算技术社区，并将其提供给一些世界上最大的公司。

当员工像这样来上班，高管们是唯一负责解释市场情况、决定关键技术策略、制定工作优先级，并决定方法论和流程的团体，不敬业的现象就会产生。这样就会导致员工对公司试图达到的目标普遍缺乏好奇心、漠不关心而非自治，以及不会付出自发的努力。换句话说，创造力和热情就会用在他们的晚间工作，而非日间工作。

随着精益和敏捷工作实践的主流化，团队和员工与那些中层经理们渐渐地处于“战争”状态，这些经理们并没有赋予一个新的角色，并通过直接管理工作与团队，从而继续相信他们所带来的价值。他们对这些实践所倡导的自我导向与自我管理的不信任导致他们加剧了命令与控制的管理风格，建立权利与信息的筒仓式管理，更糟糕的是，屏蔽了高管们的直接参与（让他们处于黑暗状态，意识不到问题）。

这种模式助长了冷漠、赋闲的员工以及团队之间的竞争。公司组织和文化深受一些因素的负面影响，包括频繁员工离职率、较低的员工忠诚度、以及公司高层的错误决定，而这些所谓的公司高层，基本上和最精通技术、知道怎样是最好的设计、以及如何执行新客户体验与技术的人才是没有任何联系的。最终，与企业长远发展和品牌效应相关的、至关重要的部分受到抑制，不论是有心的还是无意的，因为内在的激励被压垮了。作为年轻的、新毕业的劳动主力军，这种模式只会被放大，除非采纳新的管理范式。

InfoQ：当员工赋闲时，对组织和客户所带来的影响可能是什么？

Brad：当员工心赋闲时，意思很简单，公司只能获取员工部分的创造力和生产力。这种机能障碍的迹象包括，困难地应对快速变化、产品质量差、缺乏承诺以及低水平的合作。当员工赋闲时，组织边界就创建了筒仓，以及到处渗透着我们——他们的态度。内部的竞争导致了信息囤积，以及缺乏资源分享与合作，这样破坏了生产力与绩效。员工赋闲的最终结果就是公司文化的现状。

员工敬业度对业务价值以及客户满意度也有影响。尽管赋闲降低了员工想要表现良好的愿望，但积极投入也并不仅仅是你每日的工作做得有多好，它还包括真诚、鼓励其他人并帮助他们表现，以及专注于创新的想法和他们的利益，而非个性与权力。最终，积极投入是一种情绪状态，渗入到个人内在激励中、我们有接受挑战（任务）天生的欲望，加上自发的努力，结合在一起为公司和客户创造价值。

InfoQ：您说如果组织“只是试图规模化敏捷团队，结果充其量就是徒劳无功”。您可否详细阐述一下为什么会发生这种情况？

Brad：我们认为，当前敏捷规模化的趋势在很大程度上用意是好的，但有缺陷，即在让组织运转的逻辑上有缺陷。我们现有的几十年的社会科学研究以及组织性能数据说明了我们更加进化的规模化模式，然而这个研究在很大程度上并没有被那些寻求规模化敏捷的人所使用。公司极度需要的不是用更复杂的方式重新组织已有架构，企图结合大量敏捷团队的能力到他们现有的线性工作流模式中，而是用更可持续的方式来促进灵活性、回弹性、响应性以及产品的创新。我们的客户承认业务影响了敏捷规模化并与其相关，就如现在的实施，未能为公司长期可持续性发展以及产品创新的成功做些什么。

那么，我们怎么才能达到那种状态呢？我曾经掌舵创业公司和企业，在两种情况下，关键之处都在于执行的能力以及经理们要把组织看成复杂的自适应系统，而不是运行良好的机器。在与一些世界领先的社会科学家和企业管理人员的合作中，我们意识到，首要可视化和支持公司内部自然产生的非正式人际网络有多么重要，我们称之为从你所在的地方开始。一旦实现了这一点，你可以在这些网络中利用关键影响领袖来规模化和转型你的组织。这使得领导们试图找出成功而不是隐藏想法与经验，我们称之为正向偏差者（Positive Deviants）（做事情的新奇方法），并且在整个组织内部扩大化。

这是很重要的，因为规模化敏捷并没有银弹，没有正确的方式或者单一的框架。那些对Google、Amazon、Apple、Facebook、凡你能说出的公司有效的方法不一定对你适用，规模化敏捷并不是拷贝-复制的模式操作。组织是一个复杂的自适应系统，有强大的文化价值观，这种方法无效的两个原因是：首先，公司是由具有高创造力的人际网络组成的，其次，他们极度多样化，而不是同样的。上下文、位置以及关系严格地指定了我们所需要的。如果按部就班地操作，就算世界上最好的跟踪软件开发工具也可能会失败，并且被商业伙伴所反感。这也就是当他们企图到处实施相同的方法和实践规模化团队的时候，组织为什么与他们自身相矛盾的原因。

当你开始把你的公司作为一个生态系统来看待的时候，你就开始意识到多样化、语境差异以及个性化的部分，他们如何为整个动态人工系统做贡献。那么你就可以利用复杂性，针对系统每一部分进化的所需要的提供不同的工具与技术。

这并没有产生混乱、或冲突的方法与工具，不让他们彼此交流。我上面提到的生态系统的自然的规模化模式，这是他们发挥作用的地方。让我在这里介绍一下这个想法，然后继续下一个问题。

当我们不再把公司看成一台机器，目的是容纳和控制这个非正式网络，而是开始看成嵌套的社区，形成顺序层。精益与敏捷实践提供了最精细粒度的层次（注意，我不叫它最底层），把个体聚在一起形成了小的、紧密联系的社区，我们称之为团队或者部落，从这些基于功能、产品以及组织层次结构，多个大的以及更加多样性的社区得以出现。这些网络，例如团队就可以自我引导和自我管理。当这些网络都专注于实现业务目标或产品时，我们就称他们为项目组合或项目集团队，并且他们是真正的网络，包括多个职能并跨组织边界的。当看一条业务线的结构时，高管们就看到了其中的一个网络、一个生态系统。并且当CEO、COO、 CFO、CTO等看这个组织时，他们就看到了多个生态系统，这些系统反映出了竞争的市场格局以及增加的价值。

InfoQ：您建议将组织转型到敏捷型企业，需要理解组织的生态系统以及诊断它的健康程度。可否举一些例子来描述一下组织是怎么做的呢？

Brad：让我们从转型开始谈。没有任何一位好的业务人员可以将相同的策略应用到所有的细分市场。这也一样，执行官们寻求建立企业敏捷性需要看到他们组织的不同部分（细分），因为需要不同的组织架构和动态性。对软件开发生态系统健康的，不一定对硬件开发生态系统健康。对手机应用部署软件适用的不一定对医疗设备部署软件适用。

敏捷转型比较棘手的部分是会使你的组织更加多样化。这意味着什么？如果观察公司由多个、稳定的结构组成，这个公司就可以在多个市场格局中有利地竞争。高管们可以改变组织的每一部分，转型成合适的敏捷型企业。经过广泛的研究，我们认为有五种稳定的结构，公司可以使用并有效地竞争以及为市场生态系统增添价值。

对于那些只看到层级和用机械化的方式来服务于干系人与客户的领导们来说，这是一个挑战，而另外一些领导们，学会超越层次结构、查看人际网络，例如他们会说“我的组织的这部分具有敏捷性，当面对市场波动的时候是稳定和有弹性的，并且，从现有平台切分新业务的时候，我组织的其他部分也具有敏捷性”，这是种极大的自由。实际上，我认为这是高管们可提供给组织的最基本的价值 – 看到组织结构多样化的能力，而不是同类的结构，聚合在一起就可以给他们的干系人和市场提供最大的价值。

这个角度是碎片化的，意思是说可以在组织的所有层面重复使用。假设我是一名自适应的项目经理（而不是传统的PM），我的部分角色是把整个项目看成是方法与技术的拼接。这样我可以在合适的地方应用不同的工作实践和流程，而不是期待团队遵照单一的流程。这种模式就是规模化敏捷的一种方法，即结构是基于功能性来增添价值。

当你不需要一切从头开始的时候，而恰恰相反，从一个验证的模板库开始使用这个模式，并且根据你的需要、上下文以及文化进行调整，执行这个就变得更加容易。现在你可以同时拥有多样性和稳定性。换句话说，你需要有更高的稳定性、你需要有创新、甚至你还需要快速地响应变化。这里达到的灵活度可以用来调整从业务伙伴和市场动态性那里来的变化。这就转化为卓越运营与创新。能够规模化敏捷意味着，挑战当前流行的唯一的、贯穿整体的“安装”方法，因地制宜，提供灵活度以及在进行中调整恰当的工作方法和工具。

这带给我一个诊断学的问题。能够成功地在数字时代竞争的组织是动态的、复杂的系统并且必须能够捕获你使用的任何诊断。当然，任何诊断都是当时的快照，但是输出一定会比静态快照更能说明什么。例如，我们用一款工具来捕获企业的动态性，可以让我们与领导们、经理们和团队沟通他们正在经历的对立的事情。文化扫描（Culture Scan）产生大量的数据/输出，用来提供一种能力，把文化作为影响和塑造的结果，而非被静态直人夹克所限。塑造文化的好处是面向合作、灵活度、控制、创新以及市场竞争进行选择，积极而非被动地选择和驱动这个动态性。

我们用来理解公司动态性和复杂性的另一款诊断工具是分析他们的人际网络。我们是否有合适的团队？考虑到市场的变化速度，如何确定我们使用的工作流程可以足够快速地响应？我们的项目组合团队和项目集团队是否可以与组织相关的人相联系，那些人可以帮助他们解决真正棘手的问题以及制定优秀的决策？你组织的结构是否可以承受由服务的市场产生的复杂性和破坏性？这些都是领导们难以回答的问题。

我们也坚信诊断用来学习而非判断。我们使用一款索引工具，可以让团队跟踪他们从新手到掌握创造敏捷性实践与行为的进展（包括那些精益和敏捷）。没有准确和及时的反馈，自管理与自治是不会存在的。通过使用这款工具，可以让组织从执行产品交付工作的过程中学习和分享实践。最重要的一点，作为经理不再提供这些，而是开始执行其他重要的工作，团队需要一些持续和客观的手段来衡量他们的学习与进展，包括当他们滑回到旧习惯的时候。

InfoQ：在您看来，什么样的方法适合企业做敏捷实施呢?

Brad: 这个问题的答案部分取决于公司为什么要寻求转型到敏捷企业。它还取决于整个企业参与的程度，这是IT的转型还是一条业务线的转型？你需要非常清楚，到目前为止组织对敏捷实施的反应。根据我们的经验，如果组织强迫使用这些工具与技术，用单一的解决方案来满足所有方式，你可能需要一些修复工作。人们对不断地变化感到厌倦（而不是他们发起的持续改进），而且敏捷实施可以成为由自称专家所引导的方法论的地盘之争。我们知道敏捷与其他所有过去IT流行的流程一样具有高失败率。

也就是说，如果公司想要推进真正的业务敏捷性，而不只是采用一个新的机器，他们可以通过转型和把公司作为一个生命系统，或者生态系统的方式来做。在这里我是指两件事：

首先，转型不是购买现成的东西（作为一款工具、培训或者方法论），也不是一批顾问想要推出的精益敏捷方法的版本。转型是很麻烦的，它是一个进化的过程，而非到处以同样的速度或相同的方式发生。这是对领导者们最难的一部分——他们喜欢强加一个时间表、可以快速交付的所有定量指标列表，以及成功的严格定义。虽然这些都是触手可及，但实现这些并不是靠任意强加的目标和日期。与我们合作的公司都具有转型所需要的材料，但他们想要遵循一个食谱，而不是努力结合他们现有的材料，变成自己的秘密武器。

其次，把公司作为一个生态系统意味着它有自己的生命力。我谨慎地选择这个词，生命力暗指成长、持续的能力，并且是充满活力与生命的。这意味着你的组织将会持续地带来惊喜，可预见的非理性行为（只有当它出现在上下文才知道要做什么）、应对挑战以及你无法想象的改变方式。这就是为什么公司利用它所拥有的各种多样性，包括想法、经验、知识以及个性的原因。

考虑到这一点，当客户开始踏上企业敏捷旅程的时候，我们鼓励他们考虑如下几个事情：

1. 后退一步，并花一分钟的时间把公司看成丰富的、充满活力的生态系统。理解公司文化以及它需要如何演变，可以让大家参与并积极地投入。把组织看成相互依赖，但上下文独立的部分，与这部分合作并制定早期转型的路线图，当他们学习和改变的时候，他们就会有所发展。
2. 查看人际网络，识别和招募关键意见领袖。连接所有分散的项目和项目组合，确保业务是转型的一部分，而不是一个观察者或者评论家。让大家为他们所属的网络做贡献，鼓励网络间的协作来制定决策以及解决棘手的技术问题。
3. 招收中间管理层。中层管理者的口碑比较差，而且我们推荐扁平化的组织，而不是水平的。这意味着中层管理者们有新的角色，作为垂直与水平信息流的枢纽，而且工作的方式非常不同，需要花费大量的时间工作在非组织层面。在企业公司里，中层管理者是持续创新的关键，但你必须重新定位和重新培养他们。当你在做的时候，他们成为高管与工作层面之间的连接手段，解决发生在组织边界的冲突和矛盾。在敏捷社区里，这是异端，但这是精益管理风格不可或缺的一部分。
4. 朝着自适应项目管理（Adaptive Project Management）发展，远离传统的项目管理。如果你想减少瀑布式流程，那么你必须找到新的方式来管理项目。很大程度上，除了几个有创意的思想家，这是人们所忽视的一块领域，而且还会被你的E/PMO组织激烈地反对。所以请做好准备。
5. 既要用前置指标，也要用滞后指标作为度量来跟踪你的进度。滞后指标很容易衡量，但是很难改进或者影响——他们是在实际的绩效输出之后。前置指标是性能指标，可以影响或者改变输出（滞后指标），但是很难衡量。前置指标可以转化成KPI，用来驱动改进，甚至是创新，例如，著名的20-80法则，20%的个人时间用来探索新的想法。

InfoQ：提高组织敏捷性之后，接下来组织通常都想要变得更加创新，可以快速地交付给客户新的产品。您可否分享一些你的想法，他们应该怎么做呢？

Brad：首先让我们清楚一件事情，要创新技术与产品，你必须创新你的组织和流程。本质上，产品的创新是企业能够从内向外不断再创造自身的成果。从这层意义上来说，创新有多个面向，我们从镜头的五个视角来查看并影响这个组织：团队与工作流、领导力与文化、管理与结构、价值创造以及人际网络。通过这种方式达到创新，不管他们所面临的局部限制，在产品开发也好，商业化阶段也好，我们都可以帮助我们的客户快速地交付新产品。

这里指出了是什么让创新变得这么困难，也就是说，这种运动远离了当前现状，或者导致了创造性毁灭。我们使用了一个非常不同的变革模型，用来适应持续创新。这有助于我们的客户管理困境，既要控制运维，与此同时，又要创建允许追寻新想法与概念、并且生根的环境。

平衡卓越运营与创新这两条完全不同的曲线，即技术突破曲线（能力曲线）和组织学习曲线（S曲线）必须整合在一起来创造价值。这对公司无形的架构具有一定的挑战——如何制定决策、控制被分成了核心与外围、以及演进的文化来启用新的心智模式。这对高管层是至关重要的，并且需要真正的勇气。我们帮助高管所做的大部分工作都是让他们意识到创新与敏捷需要杰出领导的参与、提出棘手问题、形成预期以及面对现实。最终，创新的文化就是一个前置指标，为客户快速地交付高质量的产品（滞后指标）。

关于访谈嘉宾

Brad Murphy，Gear Stream的CEO和创始人，是一名超过30年的连续创业者，在产品、服务和软件开发方面开拓新的企业。自从2000年开始，Brad专注于帮助企业实施和规模化灵活的、基于敏捷和精益的协作模型，从根本上改善业务与创新的敏捷性、上市时间以及收入增长。

查看英文原文：Increasing Enterprise Agility and Agile Innovation