成为成功技术领导的十条经验

编者按：InfoQ开设新栏目“品味书香”，精选技术书籍的精彩章节，以及分享看完书留下的思考和收获，欢迎大家关注。本文节选自软件领域著名专家Gerald M. Weinberg著《成为技术领导者：掌握全面解决问题的途径》中的章节“激励他人的第二大障碍”，讨论了成功技术领导的一些经验。

如果你带领的团队必须完成某个任务，而任务现在面临困境，你愿意：

• a．优先考虑任务
• b．优先考虑人
• c．平衡人和任务
• d．逃避
• e．上述无一可选择

上面的问题出自一本管理教科书。简单来说，它代表了领导的常见困境：任务必须在规定的时间内完成，得到确定结果，否则就会发生一些可怕的事情——当然只有你知道。如果你要求每个人都加班或是多做些完成任务所必需的事情，就是把任务置于人之上。如果你与手下人分担任务，容许他们自行决定如何甚至是否完成任务，就是把人置于任务之上。

个人的成功不需要面对这种困境。个人的成功只与你有关，所以你必然能够平衡任务和自己的需求，尽管你可能没意识到这一点。于是，你与其他人共事就会遇到严重的冲突，而且这种冲突可能很难解决。

实际上你也可能习惯这种遭遇了，意识不到其实根本没有冲突。果真这样的话，你也不算孤单。许多人，甚至是一些教科书作者，都觉得在人和任务之间存在冲突。这是激励他人的第二大障碍在困扰着他们。

人们很容易被这个障碍困扰。在这一章，我会分析一些人和任务的关联方式，现在，先回忆一个我必须在截止日期前独自完成的恼人任务。

麻烦的任务

外出一个月之后，我回到家里，见到一大堆邮件。一封信中塞满了投稿给某份管理学杂志的文章；编辑还附了一封信请我来把关。这些文章尝试回答一个问题，哪种领导方式效率更高，任务优先还是人员优先？尽管我对这个问题很感兴趣，但这类文章都很枯燥，所以我根本没动笔，就这样一直拖到截止日的早上。

那天我起得很早，居然吓到了一只在浴室里游荡的老鼠。当然，它也吓到了我。如果有什么事情比看枯燥的论文更让人厌烦，那一定是捉老鼠了。于是我抱来了一只猫Beverly。我把这任务交给它，自己带着那堆论文，回到妻子的书房。

面向任务方式的经验

第一篇论文的作者更喜欢任务优先。我要做的就是阅读这篇论文。但这任务很难优先完成，我总会分神去想那只老鼠和我个人的安全。我发现自己把一个句子读了又读，就是不明白它的意思。这其中就能总结出一点经验，于是我记下来：

经验1：关涉到生存问题时，必须把人放在第一位，别无选择。

如果人们担心自己的性命，那么，除非去保卫自身的安全，否则他们什么也干不好。

我遇到的问题之一是缺乏对Beverly的信心。它不去看门，却爬上我的膝盖来寻求安抚。Beverly捉不了老鼠，但是老鼠并不知道这个，所以让它来领导老鼠完全没问题。于是我记下了关于激励的第二条经验：

经验2：如果不是高度技术化的工作，领导者就可以通过威慑来领导，而不需要太强的能力。

如果任务是阻止老鼠进入房间，Beverly算得上老鼠的称职领导，但是如果任务是训练老鼠演杂技，它就不称职了。

我把Beverly放到地上，方便它完成任务。继续看文章，精力还是没法集中。为了改变这种状态，我开始分析作者的文风，而不是他的内容。等我意识到自己在做什么，就写下了第三条：

经验3：有强大技术背景的人可以把任何任务都转化为技术任务，以此逃避他们不想做的事情。

要避免发生这种事情，领导就必须足够敏锐，能够知道这些人正在做什么，并加以阻止。

我逃避看论文的技术手段就是所谓的“晦涩指数（Fox Index）”。它依据句子的平均长度和略长单词的出现频率，衡量文章的难度。通常认为，晦涩指数在12左右是大多数技术文字的极限，而X的这篇文章无疑超过了30。催眠效果甚至好过两片安眠药、一杯热牛奶，再加上深夜重播的电视剧。

作者也是领导。作者的任务是引领读者学习作品的主题，所以文风可以看作一种特殊的领导风格。我相信，这篇文章写得如此繁冗，它证明X完全忽视了我们这些读者；这就好像领导只关注任务一样。有了晦涩指数做武器，我决定跟作者拜拜，并且写下另一点笔记：

经验4：不关心人的领导没有可以领导的人，除非手下人别无选择。

解决问题的行家通常会有选择，而且是很多选择，所以他们不会围在不关心手下的领导周围，任其误导。

面向人的方式更好吗？

作者X是个典型，他把任务放在优先位置，而不关心他的读者。第二篇文章是Y写的，这篇文章更容易读懂，晦涩指数低于8。问题在于，这篇文章没什么内容。为了读者考虑，我不会在这里列出Y的文章片断；为我自己考虑，我也只看了两页就打住了。

Kenneth Boulding^[1]曾说过，世界上有两种人，一种把任何事物都分成两类，另一种人不这么做。Y就是第一类人，典型的两分者。这样，他可以在任何主题上写出好几大卷——其实什么也没说。

这种“劈叉法（bifurcation）^[2]”可能有点性变态，可能就是性变态。我认为这是一种思维混乱，让我恶心。我于是写下另一条：

经验5：如果你不能提供什么实质内容，却要假装有内容，那么无论你多么关心别人，都不会吸引住他们。

那么，哪种方式更糟糕？X还是Y？我觉得Y更糟糕。我读到X那样的文章，只是反感作者，但读到Y那样的文章，会反感整个话题。X只是让我远离当前的工作，而Y会阻碍我将来的参与。对我来说，对作者、老师、教练或任意一种领导来说，这都是极大的罪孽。

温伯格的目标

我写书，或是写文章，或是在研讨班演讲的时候，会用一个简单的测试衡量自己是否成功：

结束的时候，他们对主题的关心程度是否下降了？

如果答案是肯定的，我就没做好。否则我就成功了，而且会非常高兴。这就是温伯格的目标，也就是我要完成的任务。你是否觉得这任务太过低调了？回头想想你自己受过的教育：你学过的课程，读过的书，看过的电影？有多少能达到温伯格的标准？有十分之一吗？从这个答案中，我获得另一个经验：

经验6：面向任务的领导往往高估了自己的成就。

这一点对所有领导来说都成立，无论他们是教20个人的班，带4个人的运动队，还是规划100万人的生活。

计划与未来

我写这些笔记的时候，老鼠冲出了浴室，从睡着的Beverly面前溜了过去。我忽然想到Robert Burns，他在两百年前遇到了另一只老鼠。他用犁挖出老鼠窝时说了下面的话，就是我们所知的那首诗——《致老鼠》：

但是，老鼠啊，

证明深谋远虑可能只是白费气力的，

不只是你，老鼠和人所定最周详的计划，都往往出错。

只剩下哀伤与痛苦，因为曾经期望的欢愉。

领导往往会高估自己工作对社会的正面影响。他们相信，自己的规划能让世界更美好，因而不必担忧领导力对实际执行者的影响。从我的经验来看，工程师和程序员大都感染了这种乐观态度，信息爆炸就是这么来的。然而，规划其实没那么重要，于是我们“只剩下哀伤与痛苦，因为曾经期望的欢愉。”两百年过去了，老鼠和人都没有什么大变化。

经典的领导力研究所里的环境很少与技术工作的情境有关，与之关系更多的是军队的环境，这种状态下的士兵是愿意为事业献身的。但对程序员或工程师，甚至是教师来说，这都不太现实。从这里出发，得到的一个自然结论就是：

经验7：我们所做的工作，几乎无一真正重要到必须牺牲执行者的未来。

如果你做这件事情必须要让手下人做出这种牺牲，可能这件事根本不该做。

不容否认，硬币有两面。把人看得比工作重要，可能会影响项目成功的可能性；但是即便在项目被遗忘之后很久，人们还会聚集起来，从事其他的项目，改变其他人的生活。

这里要说明的是，你也可能不会影响成功的可能性。在常规条件下——譬如生产流水线，人们已经进行了许多关于领导方式的研究。在生产线上，任务优先的做法可能是对的，但是任务/人的两分法对复杂技术工作并不适用。如果事情没按照计划来，只有通过灵活变通来挽救。这一点我已经体验过几百次了：

经验8：如果任务很复杂，就没有哪位领导能够担保计划不会“百密一疏”^[3]。

在复杂环境下，大多数任务优先的领导也必须把人放在首要位置，否则就不可能完成任务。

第二大障碍

看到所有这些经验，我相信，在谈论技术领导力时，回答本章开头问题的最佳答案就是（e）上述无一可选择。如果任务很复杂，无法在人和任务之间做出抉择，那是因为这时候我分不开人和任务。

只要有任务——即便是单独的任务，就会有人参与。我们不为抽象的利润而工作；我们为某些特定的人创造利润。我们工作并不是为了保卫和平，而是为了让人们能够享受和平生活带来的好处。与任务有关的人可能是我们的客户、经理、选民、董事会，或是暂时看不到的但他们都是活生生的人。

如果你相信必须在人和任务之间进行选择，就否定或混淆了真正的选择：是选择这群人，还是另外一群人。我们有时候做出这种否定，是因为在两个群体之间做出真正的选择更加困难。比起“我们不能实现你的想法，因为我们的股东不满意分红”，说“我们不能实现你的想法，因为我们不能超出预算”要容易太多了。

不幸的是，这种混淆阻止了人们正确定义问题，从而降低了他们解决问题的能力。所以，如果你否认工作背后那些人的力量，就永远不能成为大获成功的解决问题的领导。这是另一点，也是最重要的一点经验：

经验9：要成为成功的技术领导，就不能对任何人的人性有丝毫的抑制。

任务/人的两分法的信念是做好激励者的第二大障碍，因为它假设，任务和人一样真实，而并非由人来完成。根据这个错误的两分法，你没准偶然能激励他人，但是最终他们会看透的，而你可能还没察觉。一旦他们知道你是在愚弄他们，你就不再是激励者了。

领导也是人

现在我注意到，我已经有足够的经验来自己写篇文章了，所以我决心肯定自己身上的人性，放下那些论文，解决自己的问题。

我查了查Virginia Satir关于领导的人性的言论。他是对临床医学家说的，但是，你可以把其中的“临床医生”替换为“领导”：

成长为临床医生是非常不容易的，要完成它，你必须更有人性，更加成熟。我们对待的是人的生命。对我来说，学习成为临床医生并不像成为水管工。水管工通常满足于技巧，临床医生要做的更多。要修好一根水管，你不必爱上它。但是临床医生不同，无论我们掌握什么技巧、哲学或知识，也无论什么我们对其他人做什么，最终都必须回到“我们是人”这一点上来。

教学的时候，我极力关注的是临床医生的人品。我们的交流对象是其他的人。我们必须能够懂得自己，爱自己，能够看、听、触摸和理解我们看到的东西。我们必须能够创造环境，让自己被看到、被听到、被触摸到，被理解^[4]。

这段话让我理解了这些信件另一头的人，他们正在焦急地等待审阅结果。我决定再一次尝试阅读。

我重新阅读了编辑的信，其中说明了作者和我都是匿名的，这样审阅就可以做到“准确而公平”。我忽然震惊了，因为这样我就不能看到、听到、触摸到甚至是理解其他人——在所谓把人和任务区分开来的幌子下，彻底地割裂了人与人的关系。任务是什么？在编辑看来就是，我必须要“裁判”论文，决定“胜者”和“败者”。

这样的匿名审读是建立在人类交往的惩罚/奖励模型之上的。它假设作者都有报复心理，如果我给他们不好的评价，他们就要想法伤害我；它假设我会担心评阅的后果，所以必须匿名才能说实话；而且我保证不了公平，如果知道作者是谁，肯定不会给出真实的评价。

我迅速认识到，之所以会遇到问题，是因为我不能接受这个问题的惩罚/奖励型定义。我不想继续猫捉老鼠的游戏，于是写了一封信给编辑，告诉他们，这个样子我没法完成任务。我提议，如果作者希望我能给文章帮点忙，最好能与我直接沟通。有两名作者接受了我的建议。他们写出了两篇更好的论文，我则多了两位感激的同事，以及另外一点经验：

经验10：如果你是领导，以平常心对待他人就是你的任务。在此之外，没有其他值得完成的任务。

补充一点：老鼠狡猾地逃走了。

思考题

1．你上一次尝试用威慑来领导是什么时候？结果如何？

2．你上一次努力把某个任务转换为更擅长应付的技术任务是什么时候？结果如何？

3．你是否有这样的经历：先把任务看得比人重，然后后悔？或者把人看得比任务重，然后后悔？

4．人们与你共事以后有什么变化？

5．人们为你工作以后有什么变化？

6．你一般逃避怎样的环境？你通常是怎么逃避的？

7．你是否会被与自己行为方式相同的人所激励？

• [1]    肯尼斯·艾瓦特·鲍尔丁（1910—1993），美国新制度经济学的代表。——译者注
• [2]    Bifurcation，这个词既有“两分法”的意思，又有粗俗的性意味。——译者注
• [3]    这里的原文是Gang aft agley，来自前文Burns的诗句“The best-laid schemes o'mice and men, Gang aft agley”。——译者注
• [4]    V. Satir和M.Baldwin, Satir：Step by Step（Palo Alto, Calif: Science and Behavior Books, 1983），第227～228页。

书籍简介

《成为技术领导者》阐述了作为一名成功领导者所必须掌握的领导方法与技巧——创新、激励和组织。本书提出了一些方法，供读者分析自己在这三个方面的领导技巧，并提供了开发这些技巧所需的实践步骤。本书是一本个性化的掼，帮助人们培养成为成功领导者的素质。它告诉人们在技术的环境下，哪些领导技能最有效，以及为什么技术人员在向技术领导者转变的过程存在这样或那样的困难。