《流程的永恒之道》（五）：BPM的生命周期之优化阶段

在本阶段我们将继续以住建行业的预销售主线流程为例对流程优化做实际分析，在做了改进分析之后，我们将给出实施BPM的永恒之道—BPM与SOA联姻。

1.1.1 BPI及预销售主线流程的改进分析

业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）已经不是一个新名词了，它是在BPR之后提出来的，强调的是持续地改进，而不是彻底、颠覆性地对流程进行重新再造。很多企业已经认识到了业务流程的重要性，持续的流程改进才是提高企业竞争力的最有效手段。

在前面的章节中，我们谈到了BPM的最终目的是解决企业的敏捷性，也就是让企业能够随需应变！这里的“需”就是影响企业或组织运行的各种各样外部环境，大到商业环境、政策环境，小到竞争对手的某次市场营销活动，等等；而“变”就是企业的核心业务流程。在当今全球经济一体化的环境下，这个“需”可以说是在频繁的变化，因此就需要企业的核心业务流程能随之进行持续的变化或改进。但是很多企业和组织的领导者发现，很多情况下，持续改进就像高高飘扬的风筝，一不小心，风筝线就断了（流程改进的持续性就中断了），那么怎样才能让这支美丽的风筝一直高高地飘扬呢？让它飘过高山、飘过大洋、飘过五彩的云霞，牵引着我们的组织和企业走向美丽的辉煌。

上文我们强调了持续性，企业的业务流程改进不能是一次性的行为，持续改进的机制比完美的流程更重要（况且根本就不可能有完美的流程）。如果你所在的企业想要一次性地对所有的业务流程进行全面的改进或重组，那么项目结束后，流程在短时间内是能够为企业创造价值或者增值的。但是随着外部环境的变化，上次刚刚全面改进的流程又不能满足新的需求了，此时又要对核心业务流程进行一次大规模的改进。这样的状况，经常会造成资源的极大浪费、员工的抵触心理和管理层对流程优化信心的降低，这也是BPR失败的原因。业务流程优化是一个周而复始、持续前进的良性闭环，企业要依靠自己的能力和机制来保证这个良性闭环的持续运作。

接下来我们首先从业务流程改进的目标设定、主要原则、和具体方法三个方面讲述应该怎样进行业务流程的改进，之后结合ESIA法，对房管行业商品房预售许可证取得流程进行实际的流程实例分析。

1. 业务流程改进的目标设定

企业在进行业务流程优化的时候，关键在于是否能够真正明确企业进行业务流程优化的目的，确定优化的目标。目标的设定最好满足 SMART（Specific，具体的；Measurable，可衡量的；Attainable，可以达到的；Relevant ，相关的；Time-based，以时间为基础的）的要求。要做到这一点，就是要从企业的现状出发，了解企业当前存在的差距，确认企业提升竞争能力的关键成功因素，从而建立业务流程优化的目标。

BSI作为全球最著名的国际标准编写机构和管理体系认证机构，建议在准确把握企业的需求、确定业务流程优化的目标后，企业还需要从自身资源能力出发，对企业本身的组织能力进行分析，从而建立业务流程优化的计划与实施步骤。在这个阶段，是否需要对企业的组织架构进行优化，是管理者需要做出的一个关键选择。管理者要在明确的目标基础上，选择并权衡业务流程优化的具体方案。业务流程优化经常是分阶段实施的，由易到难，先对容易取得成功的业务流程进行优化。

2. 业务流程改进的主要原则

在流程优化与重组中，会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循呢？归纳起来，主要有如下9个原则。

1. 组织结构应该以产出（这个产出可能是产品或服务）为中心，而不是以任务为中心。
2. 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。
3. 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。
4. 将各地分散的资源视为一体。
5. 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出。
6. 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。
7. 流程多样化。
8. 单点接触顾客。
9. 从信息来源地一次性地获取信息。

3. 业务流程改进的具体方法

目前流行的流程优化主要有以下几种方法。

(1) 标杆瞄准法

标杆瞄准法/基准化分析法（benchmarking，BMK），又称竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。

(2) DMAIC模型

DMAIC是六西格玛管理中最重要、最经典的管理模型，是实施六西格玛的一套操作方法，主要侧重改善已有流程的质量。所有六西格玛管理涉及的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个六西格玛质量改进项目的环节中。

(3) ESIA分析法[1]

所有企业的最终目的都应该是让顾客获得更大的价值，让股东利益最大化。流程改进的根本目的就是为了达到这两个目标。反映到流程改进上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动（没有必要存在，或者重复存在浪费资源的活动），调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA。

(4) ECRS分析法

ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。

(5) SDCA循环

SDCA循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。关于SDCA循环更详细的资料见参考文献[2]。

(6) PDCA

PDCA（Plan-Do-Check-Act的简称）是个迭代的四步过程，一般用于商业过程改进。PDCA方法在六西格玛中对应的就是DMAIC模型，关于PDCA的详细资料，请见参考文献[3]。

4. 应用ESIA对预销售主线流程进行改进

在上文业务流程改进的六种方法中， ESIA是被优先使用的方法，为什么要优先使用ESIA呢？我们在6.1节中说过，流程梳理的最重要的内容是，理解分析企业中的现有流程，结合企业流程实际运行的数据，筛选出流程中重复的活动、占用资源和时间最多的活动，将跨部门、跨系统的多余活动去掉，减少活动之间的等待时间，释放额外占用的企业资源等，提高对企业资源的利用率。ESIA法就是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则，因此在BPI中，ESIA法也就成为了首选的方法。

所谓ESIA即指消除（Eliminate）、简化（Simply）、整合（Integrate）和自动化（Automate）四个步骤，如表6.3所示。

表6.3 ESIA方法功能表

清除	简化	整合	自动化
重复的活动	流程	流程	数据采集
多余的等待时间	沟通	组织	数据传递
不必要的沟通协调	人工操作	顾客	可自动化的核查
缺陷与失误			可自动化的校验
不必要的人工操作			可由程序代替的人工操作

清除：指对企业或组织内现有流程中的非增值活动予以清除。（有人可能会问，什么是增值活动，什么是非增值活动呢？哈默博士说，客户愿意付费的就是增值的。而我们的理解则是可以为顾客创造价值，或者减少企业成本的活动都是增值活动。过量产出、活动间的等待、不必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动、反复检验等浪费企业的资源和成本，不会给顾客带来价值的活动则是非增值活动。）在这些非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们应该清理多余的非增值活动。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响，是本环节的主要问题。

简化：在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动需进一步简化。如简化业务或部门之间的交互与沟通；通过数据的自动关联、继承，简化录入操作等。

整合：对分解的流程进行整合，使流程顺畅连贯，以更好地满足顾客需求。可从流程、组织、顾客三个方面考虑：

• 流程整合是对经过简化的活动进行跨职能部门边界的一体化改造，使整个流程形成一个协调和高效的有机整体。
• 组织整合是按流程活动进行逻辑上的延伸，即组建跨层级、跨职能部门的流程作业团队，从职能型组织机构向流程型组织机构转变。美国的罗伯特·加德纳在其The Process-Focused Organization一书中强调了，应该成立面向流程的组织架构。目前企业或政府的组织架构，一部分是基于亚当·斯密的劳动分工理论而设立的职能型组织，还有一部分是项目型组织，随着经济的发展出现了集团型的公司，因此管理学领域又出现了M型组织架构即基于事业部的组织架构。职能型组织的典型问题是存在“部门墙”，因此要想让流程更高效，向流程型组织发展是一个必然的方向。
• 顾客整合是指建立统一的顾客资源管理系统（如CRM系统），以实现对顾客提供最佳产品或服务，创造竞争优势。

自动化：业务活动的自动化。在对流程任务的清除、简化和整合的基础上应用自动化，如把一部分人工录入的数据，改为通过程序自动采集（例如电子标签扫描技术）；原来必须由人工传递的数据，改为由程序自动化传递；可由程序实现的数据核查、校验等。

以上是ESIA方法的具体分析，接下来，我们就应用这个方法对本章多次讲到的房管行业的预售证许可审批业务流程的原始版本进行改进，原始流程如图6.18所示。

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图6.18 商品房预售证许可审批原始业务流程图

开发商在外网进行预售证申报的过程如下。

①开发商预售证办理人员到房管局房产交易大厅，进行缴件（在房号登记流程的“房号登记（收件）”环节，收取开发商的营业执照、土地使用证等进行收件。收件之后要人工发起“物业用房缴交协查请求”和“拆迁安置房协查请求”。

②开发商预售办理人员到物业处窗口和拆迁办两个窗口重复交件（营业执照、土地使用证），并等待审批拿到两个核查单；

③开发商回到“房号登记”窗口交两个核查单；

④房号登记流程的“扫描岗”对收件进行扫描（包括两个核查单）；

⑤房号登记流程完毕，转入到预售许可审批流程；

⑥预售审批流程结束，开发拿到预售证。

从以上分析可以看到，整个流程中存在着很多重复的活动和可以自动化的人工活动，具体采用表6.4 的ESIA法分析如下。

表6.4 ESIA分析

清除	简化	整合	自动化
市场处收件、扫描	开发商及预售项目信息的录入	将预售审批流程、物业用房缴交核查流程、拆迁安置房核查流程整合为一个流程	自动采集外网申报数据
物业处收件、扫描	简化重复的手工扫描工作，已经扫描过的收件采用共享机制	将开发商划分为从业主体的一个分类	开发商信息及项目申报数据在三个系统间自动传递
拆迁办收件、扫描		开发商串行的分别到物业处和拆迁办进行办理，改为程序自动并行的触发。	将物业用房缴交核查、拆迁安置房核查改为程序自动核查
物业缴交核查单			自动校验核查结果
拆迁安置房核查单

消除：三个部门（市场处、物业处、拆迁办）的重复收件与扫描，包括重复存储。因此我们首先采用消除法，对流程中重复的资料收取及扫描进行消除，取而代之的是统一资料收取，从而减少了对于重复资料的扫描、存储工作。

简化：在本流程实例中，开发商及项目信息的录入，全部采用继承及共享机制，简化受理人员的数据录入工作。扫描的影像文件采用共享的存储机制，简化了扫描工作。

整合：在预售证审批流程中，需要核查物业用房、拆迁安置房，这是一个跨越三个职能部门的流程，原流程中的每个部门都有自己的审批流程，但是三个职能部门之间必须依靠纸质的工作联系单（物业用房缴交核查单、拆迁安置房核查单）来协同工作，效率低下。在本环节的集成中，我们建立起一个跨部门的BPM协作流程，数据在各个部门之间自动流转，实现流程整合。在原始流程中，开发商由于无法分身，所以只能先到物业处办理核查，再到拆迁办办理核查。通过流程整合后，改为程序自动触发，因此将原来串行的流程可以改为并行处理，很大程度上提高了流程的效率。需要说明的是，在流程改进中，串行改并行是最有效的一种改进方式，只要能够并行，就尽可能的并行处理。

组织整合应该说是流程整合的必然结果，在企业内部，对于有魄力的领导尚可执行。但是在政府部门几乎是不可能的，因此本流程实例不考虑。

在本流程实例中，流程的顾客是开发商，属于房产行业的一个从业主体。面向顾客的整合，是将房管部门的顾客统称为从业主体，然后再细分为开发商、中介、评估机构、测绘公司、拆迁单位等。对这些从业主体实现统一管理。

自动化：在本流程实例中，首先外网申报的数据在内网可以自动采集；在流程整合中实现了三个流程的合并，因此开发商数据和项目数据需要在三个系统间自动传递；提取两个核查服务为自动任务，物业用房核查结果由程序自动读取，而不在依赖于物业处的纸质物业用房核查确认单。最后是对于核查结果的校验，有人工改为程序自动校验。

总体来说，业务流程优化是一个系统化、体系化的工作，而不是简单地找一个流程看看改改就可以完成的工作。这就需要企业从高层管理者到普通操作人员的全员参与。对于一个企业来说，业务流程优化是为了实现自身业务发展目标的一个手段和方法，所以目标是否明确决定了其过程结果的好坏。在正确地做事前，先要保证做正确的事。

通过以上的ESIA分析法，改进后的流程图如图6.19所示。

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图6.19 经过ESIA法改进后的预售证许可审批流程

1.1.2 实施BPM的永恒之道——BPM与SOA联姻

上节对流程优化进行了实际分析，那么在实施BPM的过程中，它的永恒之道又是什么呢。这个永恒之道就是将BPM管理与SOA技术进行联姻。在讲述实施BPM的永恒之道前，我们还是先来回顾一下1.5.4节讲过的流程的成熟度模型，如图6.20所示。

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图6.20 IBM公司提出的企业内流程的成熟度模型

实施BPM的终极目标是达到成熟度模型的最高级，即动态和自我优化的流程。但是我们认为，这个目标至少在目前的阶段内是很难达到的。因而达到第5级成熟度，即持续的度量和优化流程成为我们可追求的目标。在5.1节，我们知道在21世纪第一个十年的后半期，江南市房管局还基本处于第二级成熟度“筒仓式”（Siloed）阶段（多个MIS+工作流独立并存的阶段），即流程已经定义，但是各自为政。此时应用BPM技术的首要目标是，打破局内的各个“竖井”或者“部门墙”，使江南市房管局的流程进入第三级成熟度“协调一致”（Aligned）阶段。要达到这个目标，我们进行了以下三个步骤的工作。

1. 通过流程梳理找出端到端流程中的各个交互点

流程梳理的概念、工作内容及方法我们在6.1节设计四步曲的第一步曲已经详细讲过。对于端到端的流程，其重要的交互点主要存在与部门之间，也就是找出跨部门之间的交互。按照6.1.1节提到的方法，梳理出端到端的流程之后，对各个端到端的流程进行分析。继续以第5章中的“预售许可证的审批发放”流程为例（见图5.1），在这个流程中跨部门的交互存在于以下四个点：

• 市场处与物业处的物业用房核查的交互
• 市场处与拆迁办的拆迁安置用房核查的交互
• 市场处与住保办的经适房核查交互
• 市场处与财务处的收费交互

我们知道从19世纪90年代末期到21世纪初期，江南市房管局的各个部门陆陆续续建设了自己的信息化系统，包括产权管理系统、拆迁管理系统、物业管理系统、经适房管理系统、档案管理系统、财务系统等。部门之间业务的交互实际上就是部门间各个信息化系统之间的交互。因此以上四个交互点，也就变成了预售管理系统与物业用房管理系统、拆迁管理系统、经适房管理系统及财务系统之间的交互。

2. 基于以服务为导向的架构（SOA）将交互点实现为服务

由于预售管理系统是需要建设的新系统，而物业用房管理系统、拆迁管理系统、经适房管理系统、财务系统等都是在不同的时期由不同的厂商采用不同的技术建设的。江南市房管局的实际情况是，物业用房管理系统采用Dephi技术建设的，拆迁管理系统采用.NET技术建设的，经适房管理系统采用Java技术建设的，财务管理系统采用VC语言开发。在5.2节，我们知道早期对于这些技术体系的互联互通，是基于在各个系统之间开发交互接口的EAI技术实现的。但是由于其复杂性，导致被后来的基于SOA的ESB技术体系代替了。

SOA强调以服务为导向的架构体系，强调系统之间通过服务这种语言进行交互。因此，此步骤的关键点是抽取候选服务并基于SOA实现这些候选服务。对于服务的抽取及实现，IBM给我们提供了组件业务模型（CBM）及面向服务的建模与架构（SOMA）两个规范及方法体系，本书第10章中将具体介绍其应用。对候选服务进行抽取及实现之后，我们将这些服务注册到企业服务总线（ESB）中，以供BPM调用。

3. 用BPM中的端到端的流程作为业务线连接系统中的服务

在梳理出跨部门的交互点并将这种交互点实现为服务之后，接下来就是用BPM中的端到端的流程作为业务线将这些服务进行串接，形象一点就是用线串点。端到端流程中的活动对应具体的子流程或者原子活动，其在流转的过程中通过企业服务总线中提供的服务，将跨部门的业务系统连接起来。我们继续以商品房的预售许可审批流程为例，来分析具体的连通过程，图6.21给出了连通架构。

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图6.21 基于BPM及SOA连通架构

预售审批流程在“房号登记”环节之后的 “物业用房核查”、“拆迁安置房核查”、“经适房核查”三个环节，分别调用企业服务总线（ESB）中的“物业用房核查服务”、“拆迁安置房核查服务”、“经适房核查服务”。三个服务返回的核查结果都满足要求之后，流程继续向下流转到达“收费”环节，收费环节调用企业服务总线中的“收费”服务，收取相关费用，成功收取费用之后，最后是发证。在这个图中，预售管理系统、经适房管理系统、财务系统、拆迁管理系统、物业用房管理系统都是通过适配器将本系统内部可以对外提供的接口以服务的形式注册到企业服务总线上。

再次回到流程定义的六要素。对于业务流程来讲，为顾客输出价值是六要素中的最重要的要素。如果业务流程不能为顾客输出价值，那么这个流程就失去了其意义。所以说，实施BPM的终极目标就是输出价值。至此，我们通过将BPM与SOA联姻，实现了房管局端到端流程的真正的互联互通，包括业务、信息系统及人三个方面的互联互通，最终全面提高了端到端流程的价值输出。

所以，实施BPM的永恒之道正在于将BPM管理与SOA技术进行联姻。

[1] http://wiki.mbalib.com/wiki/ESIA分析法。

[2] http://wiki.mbalib.com/wiki/SDCA循环。

[3] http://www.hudong.com/wiki/PDCA循环。